最近租赁圈对“中小微市场”的热度又有所升温了。

说到租赁圈做中小微市场,这让笔者想起十年前的租赁市场。那时市场主流业务是新设备直租,想做单回租都难。依稀记得那时甚至有公司把回租业务单列为一个指标在公司内部进行重点考核。

今时今日,市场几乎清一色的回租业务,直租业务变的极其稀缺了。这中间纵然有市场变化的因素在,也与租赁行业快速发展带来的租赁公司短期经营目标的变化有关。

说到直租与回租,除了目前面临的业务机会不同之外,近几年进入租赁的从业人员可能不大能体会,两者之间的差异到底有多大,不论是对从业者而言还是对于租赁公司而言。

从最表层的交易结构看,回租是两方关系(租赁公司与承租人),而直租是三方关系,多出来一个交易参与者——设备供应商,其影响就多得去了。

01首先,多了设备供应商这个交易方,就多出了很多线下业务运营事项:租赁项目与承租人谈好项目报价,锁定合作意愿后,业务人员还要与供应商协商或谈判合同条款,甚至可能需要租赁公司出面以总对总的方式与设备供应商洽谈合作。

协商与谈判的事项可能包括变更供应商事先与承租人已签订好的设备购买合同的相关条款,或者需要与供应商达成总的合作模式(这中间当然包括供应商在业务中需要配合的条件/内容)。

而问题的关键更在于租赁公司与设备供应商最初并非有过深度交往或关系,这与租赁公司和承租人的关系不同(为了做业务,业务人员对承租人肯定做过深度营销之类的工作)。

与设备供应商对三方采购合同的协商谈判,在遇到国际一线品牌设备商的情况下,合同条款谈判更是一个相对耗时的工作,涉及供应商内部严苛的、繁复的审批。

为此,公司可能还得专设类似设备渠道供应商的岗位来解决此类问题。

02除了合同协商谈判外,直租赁还涉及较多线下操作环节。

比如:与设备供应商协商设备发货时间、设备款支付时点与方式、设备运输保险、设备验收确认、设备起租投保等等。

当涉及进口设备时,还需要与设备进口代理跟踪设备发货时间、到港清关、外汇锁定、免税设备等一系列项目进度以及相关资料信息的收集与款项的支付。

直租需要处理多个操作环节,而每个环节又有多种情景,最终会生成多种项目操作结构/模式。

03另外,直租较回租,在项目评估时还将多出“设备评估”这块内容。

一般回租是相对“轻物”的,直租则需要关注设备层面的评估与考量,比如新增设备带来的经营层面的评估、设备本身的评估(保值性、通用性、可拆卸性、价格是否合理等)。

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以上是就直租与回租比较而言,简要说明直租业务本身的不同之处。那么这个“不同”对于租赁公司而言,到底意味着什么呢?

1获客渠道不同

直租多了一个设备供应商的业务渠道,业务人员将花费一定时间与精力跟设备供应商打交道,甚至参加行业相关设备展。

2对于租赁公司的业务运营与管理而言,意味着更精细的项目操作环节的管控。

这不仅体现为多了设备交付环节的操作,更在于项目操作结构的多样化,需要公司法务、商务运营人员配合业务的推进提炼新的操作结构/模式,制定新的合同文本等。还需要中后台岗位对前端业务、风控关于多种交易结构/模式的内部培训,以及前端人员对多种业务模式操作的熟练度......

这些对于公司而言,都意味着人员岗位的配备与运营管理的提升,也意味着对人员素质要求更高。

说直租的例子,并不是为了强调租赁要大力发展直租业务(目前市场需求也没法支持大规模直租业务的产生),而是为了说明,融资租赁原本是个重运营的领域,而非市面上所说的简单的资金二道贩子(前些年市场有受部分通道业务、回租的影响)。

而重运营本身就是一个较高的门槛,讲究的是体系,而非单一的竞争资源或要素就能达到的,能搭建一套适合自身市场定位与公司资源禀赋的完善运营体系,就相当于有了第一道护城河了。

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若说融资租赁业务的核心是运营,那么中小微融资租赁的核心则是运营+效率。

中小微租赁,除了要搭建一套完善的业务运营体系外(解决操作层面的技术性问题:业务开发、项目尽调、项目评估、租后管理等),还要平衡一个体现为多要素冲突的“效率”难题。

效率对于中小微租赁业务是生死存亡问题,而不仅是优秀与平庸的区别。

业内有句俗话:做中小微业务,唯快不破。中小微业务是在“快”中解决问题,“快”是解决问题的有效途径,有时甚至是必然途径。

这个“快”总体上表现为两点:获取机会、成交客户。

而获取机会主要在于业务前端,即“快速获客”。

快速获客,大家能容易理解。中小微客户多而分散,单体金额小,成本上经不起大项目那个开发周期的折腾。另外,中小微客户的资金需求更多时候是时点性的,过了这个点,就没有需求了。业务得在合适的时点第一时间抓住业务机会,不然你根本就没有跟客户营销、合作的机会。

业务人员如何开发市场并及时发掘客户需求?

这里自然有中小微业务特有的门道,更需要业务人员长时间对市场、对渠道的经营为前提。你可能需要与同在这个市场的设备供应商、行业协会、工业园区管委会、某个成交客户的老板或者财务等保持良好互动关系,以此拓展新的客户。这是业务人员的视角。

作为公司层面可能还要思考几个问题:
1、除了传统渠道开发,有没有新的渠道可以尝试?(互联网时代的新渠道)目前非传统机构均有尝试新的渠道模式,当然是针对细分市场。

2、应该做区域精耕还是行业深耕?公司是否/能否为业务人员提供对区域/核心产业的信息分析等相关的资源支持?目前业务对中小微市场更多的是采取区域精耕的策略。

3、如何让业务人员保持高效的市场开发?管理上怎么实现?一方面,中小微业务需要较多的业务人员投入,团队规模较大,管理难度上升。同时,中小微业务无法承受雇用大量专业性高、成熟度高的从业人员,但又要求业务人员要有较高的业务熟练度,同时还得防范业务中的道德风险。

不得不说,获取机会除了快速获客外,中小微业务还在于高效率的客户二次成交,或称之为翻单(前提自然是有一定的存量客户之后,但二次成交必须成为中小微业务的一个重要考核点)。

成交客户的效率则体现为前中后台对项目的高效操作。

从项目尽调,到项目评估、授信、合同制作签署、投放、租后管理等,投放前的操作效率更是重要。

对于这些,租赁公司不得不考虑:
1、项目导入模式是业审分离还是业审合一更能兼顾风控与效率?
2、面对中小微目标客户,信息采集何如弥补客户信息不规范、不健全、不真实的问题同时还能兼顾效率(不能无休止的挖掘信息)?
3、中小微业务的评估核心是什么?所有项目是否都要上评审会?是否要实施项目决策的分级权限制度?
4、中小微业务的可行的风险对抗措施除了常规的,还有哪些(中小微业务的风险溢价也是风险对抗的主要措施之一)?
5、合同制作签署是强调标准化还是适应客户的需求而个性化?合同制作由业务人员完成后台审核还是直接由专职的后台岗位完成?
6、项目投放如何平衡效率与投放前提的设定?

而租后管理,则面临单一的资产管理部门主导管理和业务主导租后信息跟踪与资产主导租金回收与不良处置并重的两种选择。

在项目操作中,做到效率与质量控制兼顾,自然是最大的挑战。当然,促进中小微业务顺利成交的还有项目的快速决策。何为快速决策?快速决策与哪些因素有重要关系?快速决策在中小微业务中将发挥怎样的重要作用?是否容许跨级沟通?

任何租赁业务都需要完善的运营体系作为保障,更要有运营的效率作为竞争力。

对于中小微租赁,难度不在于做成一单业务,不在于看清一个项目(纯粹技术上大家都能做得到)。难度在于如何成体系地、高效地做成业务、将逾期不良控制在目标值内。

效率是中小微业务生存发展的根基,没有了效率,客户无法导入成交,也就没有其他问题可言了。

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除了以上所说的运营+效率的高门槛,还有公司文化、体制上的巨大差异也阻止了很多公司进入中小微的领域。

一时之间大家难以接受中小微的各种运营思维和业务理念,最不能容忍的是一定程度内的逾期与不良。专业人才可以高薪挖角,但公司文化制度、经营理念以及顶层设计,则不是几个专业人才能解决的问题。这也就解释了市场为什么没有那么多的租赁公司扎堆进入中小微领域了。

这回我们抛砖引玉,明确中小微业务运营的核心与问题,下回我们接着尝试、探讨问题的解决方案。