是很多公司都追求开门红,特别是股东,往往急于求成,希望快速见到成绩,在利润指标和发展规模指标方面给予公司不恰当的目标,导致公司在准备不足的情况下盲目冒进,一旦造成风险,将使租赁公司背上沉重的包袱,对公司的健康发展产生严重影响。此外,如同父母养育孩子,股东在租赁公司发展过程中不仅履行出资的责任,在公司文化建设、关键岗位人员任免、授权审批、监察审计、新业务领域的准入安排等方面对租赁公司的风险管理都直接和间接地产生着重要影响。
 
在此强调一下,在初创期和转型期,案例的示范作用非常关键,一个项目不仅仅是做了一单业务,而是你希望或不希望它都会发挥示范作用,对后续的业务趟出了一条路,打开了一扇门,后面的业务很自然地就会把它当做样板和标准去复制,所以要做好营销和风险管理,掌握节奏,选择恰当的项目切入市场,不要一开始就挑战难度大的项目。
 
4、加强顶层设计是风险控制的根本
 
很多公司都有这种情况,公司没有项目怪营销找不来项目,项目来了没认可怪营销找来的项目质量不好,项目出了风险,更是将责任归为营销。另外,营销部门因为承担了投放指标,为了项目得到审批,和风控部门要么打通关,做工作,苦不堪言,要么营销和风控部门内部掐架,工作矛盾上升为个人矛盾,破坏公司的和谐气氛,最终影响公司利益。
 
怎么看待这些问题,我的看法是,营销是执行部门,营销工作是一面镜子,折射出的不仅仅是营销的问题,更可能是公司的问题。营销找不来项目,或者找来的项目没有被认可,很可能是因为公司没有明确的或者合理的规定、标准和要求,营销只能按照自己的想象去找项目、碰项目;项目出风险,首先应看到,决策是公司做出的,不是营销自己说的算的,凭什么出了风险将责任完全推诿于营销?显然是不合理的。公司如果缺乏决策标准,营销和风控难免会因为认识问题的角度不同,个人专业素养不同,难免会各执一词,都凭着个人主观认识说话,怎么能不掐架呢?这些现象和问题,在很多公司都普遍存在,存在这些问题和现象的公司,出风险是迟早和难免的。
 
那么公司该怎么做呢?我认为公司必须加强顶层设计,核心的问题是梳理好基础性的、根本性的发展逻辑,即“做什么,为什么做,怎么做”。
 
“做什么,为什么做”是公司的战略基础,这是方向性的问题,公司的人、才、力等资源配置以及系统建设都是密切围绕业务方向展开的,这也是公司风险管理的基础,如果方向错了,租赁公司越走越偏,最后一切都可能推翻重来,这是最大的风险。方

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