一、传统零售渠道的经营现状及优化
所有的零售都离不开这三个要素,人、货、场,人是客户,货是产品,场是交易场景,所有的零售都离不开这三个场景。我们把基础的零售单位对应到汽车这个零售场景当中,90%的二手车商是夫妻店,这种店的客户从哪来?客户靠市场,市场人气旺,生意好,它也水涨船高,这个市场没人气,管理方经营的不好,就很难做。货从哪来呢?二手车的货源都是分散的,绝大部分的货源来自他的人脉关系,我有多少亲戚朋友,他们手里有车不用的时候可以把他们的车源分享出来,所以货源很难有一个集中的供应。这是传统零售的经营现状。
针对传统零售的弊端,我们在2014年推了第一版的汽车车商用的SaaS系统,“人”解决转化率问题,“货”解决周转率问题,“场”解决客单价问题。通过工具的运营,把货的周转率从60天翻到30天,从3000块钱赚到5000块钱。我们通过一些营销工具的提供,让他获得一些更有效的能量,通过一些运营工具帮助他提高这个转化率。车商平台都有这样的一个需求,从线索变成一个有效线索,我举个例子,1万个线索到有效的线索可能只有1000个,你要把这1000个客户预约到店里来看,这又需要销售不断的跟进,9次回访等于一次成交,这一千个有效的电话线索,最终能到现场的可能也就100,这100最后可能才有10客户会成交,最后成交的叫成交客户。这个过程中怎么运营呢,每一段都要看,一千个有效电话线索,100个到店客户,最后有10个客户成交,这是一个漏斗,每个漏斗都不一样,车商有这样的一张图之后再和同行比较比较,发现我在哪个环节是有问题的,中间的转化环节流失率很高,说明你的线索质量有问题,你的线索的来源的渠道有问题,有很多线索是一些虚假线索,导致你这个有效线索的流失率很低,是不是考虑换一些平台,换一些有效的方式。第二个环节是去解决货的周转率,在传统的二手车商当中,可能现在仍然有绝大多数的二手车商采购过程中都是依靠经验在做事,一般采购人员都是老板的亲信,要么是很好的朋友,要么是股东合伙人。这些人在外面找车,找到一台车一般来讲都不会自己决策,都会打电话给老板,和老板汇报一下,对方开价10万块钱,老板就会想这台车以前卖过没有,好象卖过,差价还行,能不能便宜一点,9万8。这种经验有效吗?有效的,但是很多时候会产生误差。今天我通过系统可以告诉这些车商,前端采购人员看这台车的时候,用手机扫一下,系统跳出来这台车现在在上海库存有几台、上个月在上海库存几台、上个月交易了几台、别人交易的时候平均周期几天、平均交易价格多少。再跟过往的车对比,历史上你自己卖这台车平均的库存周期是多久、平均的交易毛利是多少,以及和你的CRM系统里面比一比,需求匹配度有多少。这是我们提供的数据层面的支持,老板再结合他自己的经验做一个最终的决策,我想这样的最终决策出来的结果跟他完全依赖于自己的经验做出来的决策结果来比更精准一些,因为你的货和客户的匹配率非常高。这是我们的ERP+BI+CRM板块给车商提供的支持。

针对车商如何找车源的问题,我们的系统有这些功能。第一是交易系统,解决车商批发交易的问题,能实现任意两个车商之间点对点的交易,让你更高效的获取一台批发的车源。第二是C2B的拍卖,更高效的获取个人车源。第三个是供应链加云店,资金是有成本的,我是不是可以给你一个供应链的业务,缓解一下资金压力,这样你的资金利用效率也能提供上去。还有云店,如果你一家店铺的库存量暂时就30台,既使是来一百个客户全买光了也只有30个成交业务,我今天再给你提供一个云店的展示,现场是没有,但是我云店上有,你是不是可以看一看,你现在下单几天之内就送到了。这个云店有三个核心要素,第一个是确定的价格、第二个确定的收益、第三个是确定的幅度,做到这三个确定,你的云店就会有些发展的空间。第四个方面是客单价,你在交易场景当中能不能获取更多的额外的收益。
 二、传统模式升级
 刚才讲了传统的要素,人、货、场,是不是把车商的经营能力解决之后就可以了呢。其实越往后越有很多问题,传统车商仍然和小卖部一样,所有的事情都自己干,今天要进货,自己去批发市场把货拉回来,拉回来没有地方放,客户就是左邻右舍。你会发现二手车也商也是一样的,所有的事情自己干,进货、找资金、仓库、物流都自己干。你会发现,任何一个车商,几乎百分之百,他的优势在这部分,因为这些车商都是销售出身,在销售上有一定的优势所以开了一家店。然后他要想想货从哪来,钱从哪来,所有的事情自己解决,但是这部分都是他所不擅长的。在物流和仓储这些都是规模上的,一千台的时候你发现你的成本很低,但是你的物流和仓储成本都很高,小车商恰恰是这种情况,资金不用说了,去民间找资金代价很高。销售这些产生利润是不太可能的,不是他卖车没有利润,是因为他成本高,把卖车的利润都吃光了。这是这些车商所不擅长的事情,有没有通过专业分工的方式帮他提高效率。现在有了这样的一种新的形式,我们把车商不擅长的都拿过来,采购、物流、仓储、资金、导流、风控和一些线下的服务,然后把销售的事情留给了车商,因为这是他们的专业。销售就是找到客户,找到一个客户,让他用支付宝扫扫,成交之后所有的事情都是我们做,去买车、找物流、场地仓储、资金也是我们在垫付以及风控也是我们做。通过这样的整合我们把这台车变成了标准的产品、标准的服务、标准的体验,因为这个产品足够标准,你会发现车商在销售过程中效率上去了,客户触达率也上去了。我们把销售的数据输出给车商,在销售的环节中把转化率提升上去,这是我们在给车商提供的一个比较核心的服务。如果今天和车商只是代理关系,这种关系非常脆弱,你和车商之间就是利益关系,我们可以给你一些价格政策。

我们在零售环节中做的一个升级,谈的就是这样的产品,可能大家看到的只是金融方案,社会分工的改变。这里我有几个数据,这是弹个车的销售数据,弹个车是2016年10月底上线的,到今年二季度刚好一年半的时间。2018年二季度,月季度卖了13369台。也就是一共卖了4万台车,对比2017年的二季度刚好是6倍左右。所以你会发现整个通过这样一种升级之后的销量规模化的效率是非常明显的。从2017年的Q4到2016年的Q4一共是45000台车。这一个季度卖了去年一整年的量。
 三、汽车流通渠道的重构
 做完刚才讲的升级之后,我们又发现了一个新的问题,是不是我们把车商不擅长干的事情都拿过来以后,我们就擅长了或者做的好了呢。其实并不是,在很多环节,我也没有什么优势,比如说资金,这肯定不是我们的强项,比如说风控,虽然说有蚂蚁金服,但是并不见得它就一定没有问题,特别是在线的风控只有最好,没有更好,只有不断的优化。我们目前做的实践就是把今天从车商那里拿来的事情再分散,让专业机构提供服务,然后把他们之间相互连接起来。我们做的第一步是弹个车的平台化,把租赁公司这个角色分享出来,接下来做风控这部分,各种各样的风控渠道都做一个合作,同样的客户总是在数据量越大的时候判断就越准。