2020年的疫情让整个社会、经济遭受了重创,很多行业、企业正面临着危机。一些行业正在面临市场洗牌,资源将更多向头部企业聚集。危机往往伴随着机遇,如果企业能突破瓶颈,进入到行业头部,那就掌握了未来行业发展的优先权。那么,如何走出这一步,实现企业的发展愿景呢?笔者认为关键在于选择实现战略目标,特别是竞争战略的路径。

  一、对战略的认识

  战略是一种选择,确定了我们干什么,不干什么;战略是一种模式,我们如何赚钱,如何发展;战略是一种能力,为客户创造价值的能力;战略也是一种共识,全体员工共同努力的方向;战略是一种变革,动态调整,不停创新的能力;战略是一种执行,组织与人的执行。总结起来,战略就是实现愿景目标的一系列重点举措和路径。

  目前中国的融资租赁公司有上万家,出于熟悉和安全的角度考虑,很多租赁公司在设立初期所投放的行业大多数会选择股东所在的领域。有些租赁公司成立初期就设定聚焦在某一领域,或者只是为配合大股东自身主业的发展而存在的。但大多数租赁公司,随着股东对利润的要求以及自身经营发展的诉求,需要拓展更多的适租客群才能完成外延式增长。

  按照国家经济行业分类,我们发现里面有19个大类94个小类。面对如此繁多复杂的行业,哪些领域适合做融资租赁呢?通过五个维度的分析,我们大致可以判断该领域是否适合做融资租赁。他们分别是行业规模、行业收益、行业风险、客户获取以及行业竞争。基于这些分析及建筑企业系租赁公司的资源禀赋和能力边界,我们选择差异化竞争战略,即依托于集团主业的市场——基建行业。

  二、如何实现我们的战略目标?

  第一,战略要被描绘出来。只有准确地描绘出战略,形成文字,才能让战略被理解,才不至于走样、变形。当我们描绘出我们的战略时,我们要明确出我们的战略意图(准备去哪儿?),我们的实施路径(如何去那里?),我们的差距与改进(现在在哪里?)。

 第二,企业战略的分层表达与推演。企业战略分成公司战略、业务战略、职能战略三个层次。公司战略也可以称作总体战略,主要是确定公司的整体目标和方向;业务战略也可以称作竞争战略,主要来选择我们的细分市场,竞争方式,竞争领域;职能战略也可以称作是支持战略,是对企业内各方面职能活动所进行的谋划,是为贯彻、实施和支持企业总体战略与业务战略实现的。

  第三,实现战略的组织能力。战略的实现最后都是要人去干的,不是一个人去干,而是多个团队的协同作战,哪个团队的能力跟不上,掉链子,那就有可能拖累整个战略的实现。那么,组织的能力如何得到保障?不能依靠个别能人,个别英雄,要发挥整个组织的能力,要构建稳定的业务架构,建立优秀的业务规则,形成高效的业务流程。

  三、建筑企业系租赁公司租赁业务战略分析

  业务战略也可以称作竞争战略,是我们选择细分市场、竞争方式、竞争领域的遵循。

  基于我司目前的主要业务获取渠道,平台类客户已经成为我司最重要的直接客户群体。平台类企业承担诸多地方政府指定的公益性或非经营性项目,通常市场化收入较少,主营业务收入大多来自土地出让收入、代建收入,即依托地方政府获得的收入,除此之外补贴收入占比一般也较大。平台类企业在项目规划、批复、建设回购及土地整理出让等多个环节都与地方政府有着密切关系,因此平台类企业一般对地方政府的依赖性较强。基于平台类企业的主要职能,平台类企业的经营思路更多的是依靠“政府信用”不断地获取市场融资,而并非是开展经营性业务以增强自身的“造血能力”。而随着监管部门对地方投融资平台的监管日趋严格,银行、公开债券市场等融资渠道对于平台类企业的经营性要求也越来越高(即“与政府脱钩”),平台类企业也逐步将更多地经营性业务包装、纳入自身职能范围,使得平台类企业通常既具有一定的市场属性,又具有一定的公益属性。基于平台类企业的上述行业通识与财报通识,在审视平台类客户的时候,不能按照对一般纯产业类国企的评判标准,要结合区域经济发展情况,对平台类企业的层级地位、募资能力、财报情况、资产质量及其他公开信息进行综合考量。基于此,我司在该业务战略方向上,结合集团在基建行业的经营经验和市场上金融业务风险评判的标准上从三个方面建立了项目风险评价体系。

项目区域筛选标准

  考虑到平台类企业与政府的特殊关系,我司目前主推的基于平台类客户的基础设施类租赁项目都可视为“政信类”项目,而地方经济发展水平是评估地方政府信用水平的重要参考因素。地方政府的财政实力主要取决于该地区的经济基础,经济发展水平是地方政府获取税源和收入潜力的直观体现。评估地区经济发展水平,我们主要考察以下指标:

  (1)地区生产总值(GDP):直观反映该地区当年的最终经济成果,是最核心的考察指标。

  (2)一般公共预算收入:地方财政上划完中央、省级财政收入后地方留存部分收入,主要包括税收收入、行政事业性收费收入、国有资产有偿使用收入、转移性收入等,是地方政府的财政实力最直观地体现。

(3)负债率:地方年末债务余额与当年GDP的比率,是衡量经济总规模对政府债务的承载能力的指标;债务率:地方年末债务余额与当年政府综合财力的比率,是衡量债务相对规模大小的指标。

  (4)土地平均成交额:反映地方土地出让价值,体现地方政府通过土地出让收入平衡基础设施建设支出的能力。结合现行集团的投资项目管理办法,我们将项目所在区域分为四类:一类地区包括省级政府、GDP总量超过10000亿元的城市、副省级国家级经济开发区;二类地区包括计划单列市、省会城市、GDP总量超过3000亿元的城市、地市级国家级经济开发区;三类地区包括GDP总量超过1000亿元的地级市、300亿元以上的县(市)、其他国家级经济开发区;四类地区为其他地区和经济开发区。我司原则上应在前三类、一般公共预算收入在20亿元以上且稳步增长、平均土地成交额呈稳步增长态势、负债率(债务率)控制在合理水平的地区开展业务。

  2.平台公司筛选标准

  基于平台类企业的特殊属性,在筛选平台类客户的时候,应区别于一般纯产业类国企,我们主要关注以下因素:

  (1)平台公司行政级别:通过平台公司的股权结构及承担职能,判断平台公司与最终控股政府股东的层级关系。股权结构以政府全额出资为宜,融资主体层级不宜过低。

  (2)平台公司地位及职能:通过公开信息了解平台公司受地方政府的支持力度,所承建的项目是否多为城市核心建设项目。

  (3)公开市场募资能力:作为融资主体的平台公司应为非名单内企业。发债融资方面,一类地区承租人可无评级发债,但自身经营情况应稳健;二类地区至少需要提供主体信用评级AA级公开发债的平台进行连带责任担保;三类地区则承租人自身为地方核心平台企业,且主体信用评级AA级并公开发债,此外还需提供更高层级的主体信用评级AA级公开发债的平台作连带责任担保,如果无法提供,则考虑以如实物抵押等方式为其提供增信措施。平台公司的连续公开发债能力反映了资本市场对平台公司的认可程度。

  (4)财务报表情况:主要考察资产规模、负债率、收入来源、财政补贴、回款情况(收现比)等指标。

  (5)资产质量:平台公司的存货、在建工程、其他应收款、无形资产等科目占比较高,存货资产的流动性及非存货资产的收益性是反映资产质量的重要指标。此外,我司匹配融资产品的思路在一定程度上也取决于平台公司的固定资产构成与收益性。

  (6)信用记录:通过公开信息查询,了解平台公司的信用记录、履约记录和涉诉记录,对平台公司本身及其子公司在公开市场出现重大违约记录的应考虑更换融资主体或终止项目推进。

  通过综合考虑平台公司的行政级别、地位与职能,判定平台公司的是否为当地核心平台公司,地方核心平台公司的违约成本较高,信用风险相对更低。考虑到平台公司运营的行业通识理念,相对于平台公司自身的造血能力,再融资能力是平台公司更为重要的偿债手段,公开市场募资能力强、外部融资渠道畅通的平台公司应是我司优先选择的平台类客户。最后,结合平台公司的财报情况与资产质量,综合判断平台公司的运营水平与抗风险能力。

  3.建设项目评价标准

  考虑到公司业务涉及金融与工程“双重属性”,在对项目进行评审的时候也应对建设项目本身设立评价机制。建设项目的内容、实施意义、施工利润、融资来源及工程局的经营深度都将对我司匹配的融资产品、地方政府和平台公司的配合程度、施工单位的配合程度产生重大影响,故在审视“L+EPC”类项目时应更多地着眼于建设项目本身。我司在评判建设项目时,应综合考虑以下几个因素:

  (1)建设项目内容。若建设项目自身能够产生经营收入的,如高速公路、污水处理厂等,可优先考虑匹配直租模式为项目提供融资;若建设项目构建的是准经营性资产,则考虑对项目进行包装并尝试推进直租模式;若建设项目构建的是公益性资产,则优先以承租人的存量经营性资产为标的推进“回租+EPC”(“回租+杠杆”)模式,租赁标的物优先选择收费公路、收费管网、收费景区设施、生产设备等可产生经营性收入的资产。对于存量资产达不到上述标准的平台类客户,我司还可辅导其协调政府划拨注入资产以搭建融资租赁交易架构;对于划拨流程应关注合规性手续(请示、批复、转让协议)是否齐全;平台公司报表调整是否合理(入账凭证、当期财务报表)。

  (2)项目实施意义。建设项目是否为国家、省、市的重点项目,是否为当地核心项目,是否符合国家政策鼓励支持的方向,是否有利于地方实现招商引资或提升土地资产价值。项目实施意义在一定程度上决定着地方政府及平台公司的配合意愿,直接影响着项目的推进效率与整体风险。

  (3)项目融资来源。若建设项目有部分资金来源于财政资金或政策性贷款,则需确认该部分资金的落实条件与落实节点,是否有相关书面文件予以支持。我司在识别融资项目信用风险的同时也应从金融机构的视角为兄弟单位审视建设项目的整体风险提供建议,把其他来源的建设资金落实情况作为项目整体风险把控的重要环节。

  (4)预估施工利润、工程局经营深度。预估建设项目施工利润及工程局在当地的经营深度在一定程度上影响或决定着工程局的配合意愿。当融资收益不足或项目获取是以我司为主导时,更高的施工利润也将提供更多的贴息空间,为我司获取更高的项目收益。

  总之,结合建筑企业集团强大的产业背景与我司的业务特征,“L+EPC”模式必将成为我司拉动集团主业、与集团内兄弟单位合作最主流的业务模式。区别于一般的市场化融资租赁公司,我司不仅是集团主业的助推者,也将逐步成为项目机会的发现者与项目前端风险识别屏障。形成完善、适配基建市场的“融建一体化”项目筛评机制,将更有利于我司的业务开展与业务模式宣导,进一步加强我司与集团内兄弟单位的紧密合作,提升业务推进效率。通过标准化项目筛评体系的构建,我司在充分发挥“以融促产”拉动效应的同时,也将享受规模红利,提升公司整体的抗风险能力,在充分把控风险的前提下实现更大的经济效益,增强我司在市场上和集团内的影响力。