陈杰先生,首先非常感谢您能接受我们的专访。您是中国飞机租赁行业的先驱之一,业内不少朋友还说,您是中国飞机租赁业的“男一号”,您能否简要介绍一下您的航空业从业生涯,当初是如何与飞机租赁业结缘的?

“男一号”真的称不上,不敢当。我是1986年大学毕业,加入中国国际信托投资公司(CITIC)的银行部租赁处工作,这个银行部,就是现在中信银行的前身。那时的我就是“小白”一枚,对于租赁一无所知。当时的租赁处处长是王忆华,她是中国租赁业的前辈和创始性人物.

她领导下的租赁处要开拓新业务,正好我是新来的,英文底子也不错,就让我负责飞机租赁新业务,从此开启了我的飞机租赁业从业生涯。

1989年我离开中信,自费留学到了美国就读于纽约州立大学,拿到了管理学硕士学位。1992年毕业时,我就开始投简历找工作,因为我之前在中信公司租赁处的工作经历,所以我的简历主要投向了投行,同时也投了一份给一家飞机租赁公司,就是总部在洛杉矶的ILFC(International Lease Finance Corporation)。有一天我就接到了一个来自洛杉矶的电话,电话那头是John Plueger, 他当时是ILFC的市场部副总裁(现任Air Lease Corp公司总裁兼CEO),他和我说,ILFC的(时任)董事长Leslie Gonda正好要到纽约,于是安排了和我的面试,面试地点是在纽约华尔街的AIG总部大厦(American International Group,美国国际集团是ILFC的母公司,当时全球最大的保险金融集团)。和Leslie Gonda先生的面试结束几天后,ILFC又给我打电话,说约我飞到洛杉矶去二面。你知道我当时只是一个自费在美国留学的穷学生,一边读书一边打工,过得也很拮据,从来没去过加州,一听有一个免费坐飞机去洛杉矶的机会,我二话不说就答应了。到了洛杉矶见到了Steve Hazy先生,他时任ILFC的CEO。ILFC公司就是Steve Hazy、Leslie Gonda和他儿子Luis Gonda三个匈牙利移民一手创办的。面谈结束后,他们几个公司领导和我一起吃中饭,饭桌上他们说:陈杰,我们给你一个Offer,你来洛杉矶加入我们吧。我尽管初心是想进纽约的投行,但到了洛杉矶,觉得也是个好地方,那就先来干1-2年再说吧,结果就一直干到了现在。2010年,Steve Hazy先生离开ILFC,另起炉灶创办了Air Lease Corp(ALC),我也一起加入ALC,继续负责中国和亚洲地区业务。

您加入中信公司租赁处开始做飞机租赁,那是上世纪80年代中期,那时候,国内的飞机租赁业可以说是一片空白。当时的飞机租赁行业环境和今天相比有何不同?

上世纪80年代,中国可以说是没有飞机租赁,只有传统的设备租赁。所谓“租赁”的概念,那时候在中国还很模糊。而类似飞机融资租赁这样的杠杆租赁,因为还需要利用国外的税法结构和财务安排,所以中国租赁公司或机构根本不具备相应的能力独立去做。到了90年代,中国航空公司和银行金融机构们开始接触和参与飞机租赁业务,但也都是融资性租赁,而飞机经营性租赁市场是被外资飞机租赁公司垄断的,可以说没有竞争。

30年前的中国飞机租赁市场环境,和中资机构的市场地位,完全不能和今天相比了。从根本上来说,是因为中国如今的国力、经济体量、和中国金融机构在国际资本市场中的地位,早已不可同日而语了。与此同时,中国航空运输业的体量和市场地位,也发生了翻天覆地的变化,中国已经发展成为全球最大的航空运输市场之一,并依然潜藏着巨大的潜力,中国航空公司们也在过去30年里异军突起,做大做强了。

给我们讲讲您的第一单飞机租赁业务的故事吧

我在中信租赁处时,既然负责开拓飞机租赁新业务,就跑去联系民航总局财务司,当时中国民航还没有实行“政企分离”改革,中国还没有航空公司呢,那时候民航局财务司司长是李争先生,副司长是海连成先生,我向他们了解在国内做飞机租赁的情况。当时,中国民航正好要进口一架洛克希德公司的C-130货机。我们得到这个消息后,就开始联系国外的相关公司,然后就找到了TTG(The Transportation Group),它是美国一家做飞机租赁的投资银行。当时的飞机租赁,主要是融资性租赁,利用德国或日本的税务结构来做。TTG也很想找一个中国的合作方,于是就和我们中信合作来做这架C-130货机的租赁项目,利用日本税务结构来做,项目在1987年完成,飞机于1987年12月在北京首都机场交付。

这是我本人、也是中国公司参与的第一单飞机租赁交易。当然,在这单交易里,我们只是参与方之一,说实话,这种杠杆租赁,涉及日本或德国的税法结构,财务制度,其实挺复杂,当时中国公司很难独立完成的。

1992年我加入了ILFC,是他们的第一个亚洲籍员工,当时负责中国和亚洲市场。我在ILFC的第一单飞机租赁业务,是1992年和中国西南航空公司(现国航西南分公司的前身)签署的3架B737-300飞机经营性租赁交易,租期12年。

这也是ILFC在中国的第一单业务,从而开启了ILFC和中国民航业的合作大门。当时,ILFC在亚洲市场的业务份额,只有3%,而2010年我离开ILFC时,中国和亚洲市场份额超过33%了。

您这么多年的职业生涯里,最值得铭记的高光时刻是什么时候?

在我见证中国民航业过去30年跨越式发展的过程中,值得铭记的时刻或故事,远不止一个。我分享几个我觉得有代表性意义的故事吧。

在上世纪80/90年代的飞机租赁交易中,外资租赁公司都要求中国航空公司提供中国三大银行(比如中国银行)出具的银行担保,而且担保金额的是飞机的总价值,而不是租期内的所有租金。就像,你向房东租用一套公寓,房东担心你的付款信用,要求你出具一个银行资金担保,担保额是整套公寓的房价,这大大增加了租客的成本,因为你去问银行要保函,是有成本的,可在当时,这是中国飞机租赁交易的惯例,我和中国西南航空公司的第一单飞机经营性租赁交易中,西南航空公司也是提供中国银行的保函的。

但后来,我在ILFC和中国航空公司做了第一单不需要银行担保的飞机租赁交易,只需要看航司自己的信用,和一定的保证金,这应该说是开了先河。

还有,ALC也是落户天津东疆保税区的第一家国外飞机租赁公司。2012年11月,ALC通过设在天津东疆的项目公司租赁给南航6架飞机,这是中国首单飞机跨境转租赁结构交易。

另外,在和中国航司的合作中,我也见证了很多的“第一次”。

比如,目前中国民航机队中的空客A320系列飞机数量接近1700架,几乎占据半壁江山,而中国民航的第一架A320系列飞机,是我在ILFC时租给中国航司的。1995年12月22日,我们(指当时陈杰先生任职的ILFC公司)出租给四川航空的第一架空客A320飞机在法国图卢兹交付,这是原本运营前苏联Tu-154客机的四川航空所引进的第一架西式先进客机,也是中国民航引进的第一架空客A320系列。

值得一提的是,2015年5月21日,我们ALC公司(Air Lease Corp)又向川航交付了其第100架空客飞机。可见,我们和航司客户之间的合作关系是源远流长的,而不是做一竿子买卖。

再比如,我们知道波音的B737 Classic系列包含B737-300,-400和-500,其中B737-400是后来B737NG的主力机型B737-800、以及现在的B737-MAX8的前身。但早年,中国民航一直有B737-300,没有B737-400,波音一直想把B737-400引进到中国。而中国民航的第一架B737-400,也是上世纪90年代,ILFC租给海南航空的。

再再比如,当年的武汉航空公司(现东航武汉公司的前身),用的也都是前苏联Tu-154飞机,而他们的第一架西方飞机B737-300,也是在1993年我们(指陈杰先生时任的ILFC公司)租给他们的。

再再再比如,中国新疆航空公司在2002年并入南航之前,也是运营的Tu-154飞机,而它们的第一架西方客机B757-200,也是1997年ILFC租给他们的。
再再再再比如,澳门航空公司(现国航旗下)从无到有,它们的前三架飞机也都是我当时所在的ILFC公司租给他们的。我最早去拜访澳门航空的时候,他们还没开张,我到了澳门政府大楼里的一个办公室,里面坐着8个人,问了一圈,才有人指着他对面的同事和我说:这个人负责澳门航空。1995年11月澳门航空首航,从澳门飞北京,一架A321-100飞机,序号MSN550,注册号B-MAA。

我和Steve Hazy先生也坐在飞机上到北京转了一圈又飞回澳门,所以我和Steve Hazy先生是澳门机场出境的第一个旅客,也是澳门机场进港的第一个旅客。

再有,2000年初,我们还和总部位于沈阳的中国北方航空公司(2002年与南方航空合并,现南航北方公司)做过一个大单:我们租给北方航空23架空客A319新飞机,同时又以售后回租的方式买下了它原有机队中的23架MD-82老飞机,所以总共46架飞机,这也是ILFC在中国最大的一笔交易合同。

最后,讲两个中国大陆以外的故事。

2014年,马航的MH17航班在乌克兰被击落,马航MH370航班又莫名失踪,两个航班都是B777飞机,旅客对于马航的B777飞机有了心理阴影,所以马航决定改用空客A350-900,而马航的第一架空客A350-900飞机,是我们ALC租给他们的,一共签了6架。

以及,台湾的第一架B787,蒙古的第一架B787飞机,都是我们ALC租给他们的。

这些是在我职业生涯中值得回忆的故事,也算为中国和亚洲飞机租赁业的发展贡献了一点绵薄之力。

航空业是个高度周期性的行业,但过去的经验似乎告诉我们,鉴于飞机资产本身的流动性,以及飞机出租人在行业下行期为航司提供急需的资金流动性的能力,所以飞机租赁业在某种程度上是逆周期的,往往一次行业性危机过后,飞机租赁比例就会有所上升。您认同么?

图片 :对于飞机租赁业具有逆周期性的看法,我并不太认同。所谓逆周期性,是说你不好的时候,我反而好,但飞机租赁公司和航空公司是同一条船上的,是命运共同体。只能说,因为飞机租赁公司不参与飞机运营,而是为航司提供金融服务的,所以在疫情这样的行业危机面前,我们相比航司更加稳定一些,但不能说是逆周期的。比如,挪威航空和澳洲维珍航空公司都因为疫情打击而宣布破产重组了,这两家航司的现金流就出问题,支付飞机租金就也会出现问题,进而影响出租人的收入。如果100家航司客户里,30家都出问题,飞机租赁公司肯定也要跟着出问题。

当前疫情给航司带来的破坏性影响,我们明显看到了,那它给飞机租赁企业带来了怎样的影响?以及,在危机背后,蕴藏着什么机遇?

像当前疫情这样的全球性危机,的确从没见过,仿佛全世界都按下了暂停键,这导致了全球航空业几乎处于瘫痪状态。我们都已经在家办公了一年多了,可能中国现在恢复的情况好很多。

类似挪威航空这样的航司接连破产重组,租赁公司不仅租金收不到了,还要担心飞机资产的安全性。就像你出租一个公寓给租客,现在租客的经济状况出了问题,不仅不付房租了,还可能霸占着你的房子不还给你,甚至拿你的房子去抵押贷款去了,这是飞机租赁公司当前面临的重大挑战。

那对于飞机租赁公司来说,危机中的“机”在哪里呢?

首先,像此次疫情这样的全球性危机我们没见过,但我们见过1997年的亚洲金融危机、2003年的SARS、2008年的美国次贷危机等。而在每次行业危机中,面临旅客需求下滑、飞机大面积停飞,航司都会淘汰老旧机队来节省成本以自保,所以我们就会看到类似A330、A380、B777、B747、以及老一代的A320/B737系列飞机纷纷提前退役。航空公司在缩减运力的时候,肯定拿老飞机开刀,因为老飞机更耗油、维修成本也高、安全性也更差一些。

比如海航,我和海航刚刚接触的时候,他们还没有飞机呢,后来ILFC最多的时候租给海航将近20架飞机。但目前,我们ALC在海航也就2架B787-9飞机。那你说,海航再怎么重组,它会淘汰787么?

危机终会过去,就算当前的疫情危机,有的说要2-3年,我们觉得明年就会有好转。比如我今天早上看到一个数字,2021年美国几大游轮公司的提前预定量(Advance Booking),已经超过2020年同期的70%了,因为大家在家憋了一年了,都盼着出行,不管是商务的还是休闲旅游的。一旦市场开始好转,航司又要重新引进飞机,不管是自购还是租赁,但肯定是引进油耗更低、技术更先进、更环保的新一代飞机。

这就给类似ALC这样的飞机租赁公司提供了未来的机会,ALC公司机队非常年轻,平均机龄不到4年,我们是直接向空客波音下订单买新飞机然后租给航司,做飞机生命周期的前10年。

其次,疫情给飞机租赁公司提供了难得的低成本融资的机会,特别是对于ALC这样的投资级别(Investment Grade)的公司来说。决定一个公司成败的关键,就是你的产品、你的客户和企业的运营成本,而对于资金密集型的飞机租赁公司来说,资金成本是公司成本中非常大的一块。ALC刚刚于上个月(2021年1月),公开发行高级无抵押票据(Senior Unsecured Mid-Term Notes)完成融资7.5亿美元,利率只有0.7%。所以在行业下行期,我们以很低的成本拿到钱,对我们下一步的发展就很有利。

是不是疫情对于ALC来说影响相对小一些?

是的,我们肯定也有遇到客户租金拖欠、延付等情况,影响我们的Revenue,但对于ALC来说,情况并不严重。昨天(2月22日)ALC刚刚公布了2020年的财报,从中你可以看到一些确切数据:ALC公司2020年的年营收约20亿美金,仅比2019年下降了0.1%。截至2021年2月22日,我们的延付租金额为1.44亿美元,仅占当前公司可用流动资金的1.9%。截至2020年12月31日,我们的租金支付率为88%。但如果你去看其他飞机租赁公司的数字,情况就会有所不同。

我们和航空公司是命运共同体,而航司是我们的客户,我们常说,客户就是上帝,这不只是一句口号而已,所以飞机租赁公司要做就做雪中送炭的事儿。我们有一句话叫做:

行业春天的时候,航空公司需要我们的飞机机队;

行业冬天的时候,航空公司需要我们的金融支持。

Good Times, airlines need us for our order book;

Bad times, airlines need us for our balance sheet.

当行业好的时候,航司急着想要新飞机,我们有新飞机;当行业不好的时候,我们的Balance Sheet肯定比任何航空公司都要好一些,那既然我们日子相对好过一些,我们就互相帮衬着,共度难关。

疫情之后,全球民航机队结构会发生怎样的根本性变化?以及,飞机租赁公司又该如何相应地调整和优化自己的机队资产配置结构?

关于机队结构的变化,我们前面其实已经有所谈及,我们说为了在危机中求亡图存,航空公司的老旧机队肯定会被提前淘汰。但如果没有疫情,航司机队的新老更替就不会发生么?不是,疫情只是加速了这个过程,把机队新老更替的时间点提前了。

比如,A380和B747飞机退出历史舞台,不是因为疫情,而是航空运输业的市场需求发生了根本变化。以前的航空运输网络结构中,我们强调“枢纽”的概念和模式,比如最典型的就是迪拜枢纽,阿联酋用国家的力量,把迪拜建设成亚欧、亚非之间的航空中转枢纽。建枢纽,就要把客流集中起来,所以就需要大型宽体飞机,比如阿联酋航空是全球最大的A380飞机运营商。但是,近年来,大家理念发生了很大的变化,都在谈点到点,谈哪里到哪里又开通了直飞航线。因为新一代的飞机技术,让双发宽体,甚至窄体飞机,都具备了跨洋跨洲的航程能力,而且经济性更好。以前我如果在成都,要飞温哥华,只能先飞到上海或北京中转,但现在有B787或A350这样的双发宽体机,可以从成都直飞温哥华了。那你作为乘客,是更愿意中途中转几次呢,还是点对点直飞?

所以等到疫情过去,航空公司的老旧机型退役之后,它们肯定不会再走老路了,而是根据市场需求变化和航线网络需要,引进新一代技术飞机,开拓更多的点对点直飞航线。比如飞澳大利亚,就不一定都要先到悉尼或墨尔本了,还有阿德莱德、佩斯等很多其他城市选择。

那对于飞机租赁公司来说,如果你的机队和航空公司下一步的机队配置需求不匹配,你就会被OUT。

拿我们ALC公司为例,我们目前的机队结构如下:

你会看到,我们机队的宽窄体比例大概3:7,机队区域分布的话,亚洲最大,欧洲其次,美国最少,不到10%。

对于宽窄体比例、机队机龄、机队区域分布等等,我们当然会有很多想法,但所有想法的核心出发点,还是之前说的,要和市场需求、航司未来的机队配置需求同步。

ALC公司成立于2010年,其实比很多中国飞机租赁公司起步都要晚,但经过短短10年的发展,ALC公司的机队资产规模已经排进全球TOP 5了。和其他飞机租赁公司相比,ALC有何与众不同之处?

我觉得,ALC相比于其他飞机租赁公司,有5点不同:

团队 - ALC公司在2010年白手起家,但我们的人可不是白纸一张,而是一个非常有经验的团队,基本就是原来ILFC的团队。人是第一生产力,比如我们有Steve Hazy先生,而且全世界就这么一个Hazy先生。

资金成本 - 我们非常清楚,资金成本,对于一家飞机租赁公司的发展至关重要,所以我们ALC在成立之初,就有一个清晰明确的目标:要把ALC做成一家投资级别的公司,这意味着更低的融资成本、更多元的融资渠道。所以我们上市之后,公司一直秉持稳健的发展态势,绝不盲目扩张,我们的杠杆率不到3,其实我们完全可以融更多的资金,做更大的规模,但这不是我们想要的,我们不是什么都做的。

客户基数 - ALC拥有一个全球分布的多元客户群,这带来的是我们的飞机资产全球配置能力和抵御风险能力。西方不亮东方亮,ALC公司总部在美国,但我们放在美国的飞机并不多,亚洲最多,欧洲第二,因为中国和亚洲代表着未来。

机队配置 - 经常有朋友问我,说到底应该怎么做市场调研?如何选择机型?我就说,你们都不用做市场调研,跟着我们买,ALC买什么飞机,你们也买什么就对了。你看我们ALC有A380么?有B747么?

客户关系 - 最后一个,也是至关重要的:我们ALC和航空公司之间的长期合作伙伴关系,是别的租机公司学不来的。我在前面谈到了我们和川航的故事,川航的第一架飞机,和第100架飞机,都是我们做的。其实不光是川航,我们和国内很多航司都携手合作,风风雨雨一起走过了几十年了,这是我们的公司理念,我们ALC的人,都重在和客户建立长期的合作伙伴关系。

ALC的未来发展目标是什么?

ALC的发展目标,绝不是做行业第一或最大,我们不做华而不实的事儿,但我们想做一个最有竞争力、最受客户信赖的飞机租赁公司。做最大没有意义,我们这帮人当年在ILFC的时候,和GECAS两大巨头争霸,不是第一就是第二,但除了一个虚名,有什么意义呢。所以我们不想做最大,只想做最强,从而为客户提供更好的服务。

您和中国航司们打了这么多年交道,想听听您对于中国航司们的观察和点评。

我在中信参加工作起,就开始和中国航空公司打交道,这么多年下来,我的一个总体体会是,中国航空公司的发展速度非常惊人!比如中国三大航,不管你从什么指标来衡量,都是全球TOP 10的航司。

中国航司的发展优势体现在:

1. 国家实力 - 航司的发展,根本上是以国家实力、经济地位为依托的,有钱了才能买飞机。而中国的国力和经济地位不断提升,这是中国航司发展的底气。

2. 市场规模 - 和新加坡等不同,中国是个地理和人口大国,拥有庞大的国内市场,而且潜力还远未释放,中国的中产阶级才多大?中国有多少人还没坐过飞机?

3. 后发优势 - 中国航司起步晚,原来底子薄,所以发展速度非常快,机队都比较年轻,飞机都很新。

4. 服务水平 - 中国人注重服务质量,和以客户为本的文化,中国航司的机上服务水平是欧美航司没法比的。你在美国坐飞机,机上就没服务,给你一瓶水都像是施舍,在中国坐1-2个小时的航班,都能吃到热菜热饭,这在美国是不敢想象的。

再来补充几点区别和不同。

所有制不同 - 这是中外航司的核心区别,中国三大航是国有的,而欧美航司大多是私营的。所有制不同,会导致公司运营理念、机制和效益都不同,私营航司追求的是股东利益最大化,国有航司保证的是国家利益最大化。面对市场变化,私营航司反应更快一些,中国航司相对迟钝一些,因为决策机制不同。在应对行业危机时,可以调用的资源也不同。国有航司可以调动国家资源来帮助渡过危机,你看中国三大航没有一家裁员的。

发展阶段不同 - 欧美国家航司已经进入了成熟期,只能靠精耕细作,中国航司还处于成长期。基础设施也不同,你去看美国的洛杉矶机场,就是个农村,而中国的机场都又大又新,还到处在建新的。

从外资飞机租赁公司的角度,您如何看待中国国产的ARJ21和C919飞机?要想获得外资租赁公司的青睐,中国国产飞机还有哪些路要走?

我的确在一家外资租机公司工作,但我很难抛开我作为一个中国人的色彩来谈这个问题。

中国要想强大,制造业一定要做强,而航空制造业是高端制造产业,它关联着几乎所有工业领域的技术进步,特别是航空发动机,是工业皇冠上的明珠。中国以前买前苏联的飞机,现在买西方欧美的飞机,但中国造自己的飞机这条路,一定得坚持走下去,尽管这条路上布满荆棘,长途漫漫。

你看看波音和空客走了多少年才有了今天,我们才干了多少年?所以一定要做好“打持久战”的准备,C919要做,C929,C939,C949,C959…要一代一代产品做下去,你别指望到时候全球很多航空公司都飞C919,这不现实,但经过前面1-2代产品的摸爬滚打后,也许C939就能飞到全世界了。

同时,从一家飞机租赁公司的角度,我们也是非常希望看到中国商飞做大做强,飞机制造业如果从当前的两强争霸,到三足鼎立,竞争更充分了,也给了我们更多的产品选择。

这几年中资飞机租赁公司都起来了,而且业务重心都放在中国和亚洲,ALC如何看待和应对?你们在中国和亚洲市场的定位和目标又是什么?

对于中资飞机租赁公司的崛起,说实话我们会在一些国际性行业会议场合听到一些微词,觉得市场规则被打破了等,但对于我们ALC来说,我们非常欢迎中国飞机租赁公司加入到这个行业中来,大家一起竞争又合作,共同把这个市场做大。

ALC从来不追求规模,也不想做行业最大,所以我们是有所取舍的。而且中国市场足够大,全球市场更加大,足以容纳更多的人,所以这不是你死我活的游戏,而是大家加入进来,共同进步的过程。如果飞机租赁行业没有新鲜血液加入,而是被两三家老牌租机公司垄断,行业就不会有创新和进步,大家都躺着吃老本了。

中国飞机租赁公司这几年发展得不错,它们有母公司银行给他们“输血”,所以钱不愁,这是他们的优势,但他们必须要学会和资本市场打交道。其次,中资飞机租赁公司都在努力尝试走出去,做国外市场,当然还没办法做到客户全球分布,但方向是对的。

等到大家共同把飞机租赁市场做大,规模以上的飞机租赁公司多了,资本市场对我们的态度就不一样了,飞机制造商对我们也会不一样了。现在能向空客或波音订购飞机的租机公司并不多,那如果有更多的租机公司向波音空客订购飞机呢?

所以不管是我个人,还是从国外租机公司的角度,都对中国租赁公司的崛起喜闻乐见。

您和Steve Hazy先生共事了几十年了,他是航空业界的一位传奇性人物,被誉为“飞机租赁业”的创始人。您眼中的Steve Hazy先生是怎样的存在?

这么说吧,如果没有Steve Hazy,你们今天也不会来采访我,我也不会有这么多经历。我从1992年开始和他一起工作,我的思维方式,讲话方式,都耳濡目染受到他的影响。

Steve是1946年出生在匈牙利,那时候的匈牙利是共产党执政,属于前苏联的势力范围,他说他小时候去上学都要佩戴红领巾,上课时要双手放在背后,身体坐正,教室正前方挂着马克思、恩格斯、列宁等的画像,这我小时候在北京读书是一模一样。

Steve12岁的那年,全家移民到了美国,然后他白手起家,在美国创下一片天地(以40亿美元财富位列福布斯2020年美国富豪榜第186位),不仅如此,他还创造了一个行业,他是飞机经营性租赁之父,他不仅仅在飞机租赁领域,在整个航空界,都很有威望。空客波音设计什么飞机,都要征求他的意见。空客最初推出A350飞机项目的时候,被Steve公开“炮轰”,最后不得不重新设计,才有了后来的A350 XWB,他的影响力可见一斑。

他真的是一个航空迷,他说刚移民到美国的时候,人生地不熟,他最常干的事,就是跑去纽约爱德怀德机场(现纽约肯尼迪机场的前身)看飞机起飞降落。他现在自己是个飞行员,我们公司有公务机,我和他这么多年如果一起出差坐公务机,他都是自己开飞机的。

他曾说:我的血液里流淌着航油,我的DNA里蕴藏着机队规划密码。

要做好机队规划,最基本的两点:

1. 你要对飞机性能了如指掌,什么飞机能装多少乘客飞多远等等;

2. 你要熟悉航空公司的运作模式;

Steve在20来岁时曾自己创办过航空公司的,他对飞机的痴迷,都成癖了。我随便讲个他的故事,我们一般坐飞机途中会看个书,看个电影啥的,但你猜Steve看什么?OAG Aviation发布的各大洲航空公司航班时刻表。我和他经常一起出差,他一直捧着看了这么多年了。

有一回我和他一起去亚洲拜访一个航司客户,那本来是一次礼节性的拜访,没有具体业务要谈的,到了晚上,航空公司老总请我们吃饭,饭桌上,Steve就问那位老总:你们新开的某条航线,你们用A机型一周飞两班,为什么不用B机型一周飞三班呢?B机型比A稍微小一点,但更省油,航程也够得上啊,而且用小飞机一周多飞一趟更有利于培养航线呀。那位老总一开始有点懵,毕竟是老总,平时没管那么细,等了解完情况后,觉得Steve讲得很有道理啊,问下面的人这个B飞机有没有,下面的人说有,但不够。于是在饭桌上,这位老总就拍板找我们租新飞机。

所以他对于航空业是真爱,也真懂。

另外,由于他在匈牙利长大,后来到了美国,完全不同的社会环境,所以他对于不同的文化和价值观都很包容,而不像一般的美国富豪一样高高在上,目中无人。他现在这么大一个老板了,出差从来没有助理拎包啥的,我和他一起出差到酒店CHECK IN,大家一起排队,我排前头就我先入住,拿完钥匙我朝他挥个手就先走了,他从来不摆老板架子。

他对于我们ALC来说是无可替代的。他看过无数的航空公司“起高楼”、“宴宾客”、“楼塌了”,别说他了,我跟着他这些年,我也见证了类似海航、深航等从无到有的历程,也看到了东星航空等灰飞烟灭,所以这样的阅历,加上他对于飞机和航空业的热爱和洞察力,真的是无可取代的。

我们的提问就到这里,最后,还是再次感谢您能接受我们的专访,并祝您新的一年工作顺利,身体安康。

谢谢!我几乎不接受媒体采访,你们是我第一家接受采访的中国媒体。业界友人和我介绍你们的时候,我了解你们是带着一些情怀在用心做点事情,所以我觉得也算是比较投缘,那就互相帮忙,互相成就呗。