医疗产业目前的现状

政策方面

在2015年国务院发布的的70号文（国务院办公厅关于推进分级诊疗制度建设的指导意见）里明确提出了逐步建立符合国情的分级诊疗制度。因为这个制度，县一级、乡一级的医院才有了目前爆发式的对于设备、对于医疗技术的需求。在2016年3月11日国务院办公厅印发了11号文（《关于促进医药产业健康发展的指导意见》），其中明确提出了探索医疗器械行业生产企业与金融租赁、融资租赁公司合作，为各类所有制医疗机构提供分期付款采购大型医疗设备的服务。同年4月26日，国务院办公厅又印发了26号文（深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务的通知），文件再一次强调加快分级诊疗制度建设。在这几个文件的催化下，目前国内县一级、乡一级的医疗市场呈现了爆发式的增长。

市场方面

根据此前前瞻产业研究院统计，在2015年我国整个医疗器械行业的销售规模达到了2300多亿，现在为止其实是3000亿的规模。这是大体上的划分，每一家的切入点不同，所以可能在观察到的分类或者是份额也不同。

1、医疗市场的增长情况

以上图表是此前Frost&Sulivan的统计，红色实线为省一级医院每年的增长情况，可以看出省一级医院到2014年、2015年、2016年以后基本上16以上的市场发展增速。最上面的虚线是县、乡一级的增长情况，从2014年以后基本上是18%接近19%的速度发展。中间的粉色线是整个医疗市场的发展情况，基本上是17%的增幅。

现在融资租赁企业，特别是初创型的企业，最苦恼的问应该是找不到一个能够切进去做融资租赁业务的行业。其实最简单的一个道理，就是去翻每个市场的研报，关注那些市场增长率高的行业。作为融资租赁企业，一定需要关注到那些基本平均在17%以上增幅的市场。

2、融资租赁和医疗器械行业的关系

2007-2014年中国医疗设备销售额与融资租赁额变化情况(单位：亿元)

2014年，我国医疗设备销售额为2136亿元，融资租赁额为533亿元，渗透率达到了24.96%。

2015-2020年中国医疗设备销售额与融资租赁额变化情况(单位：亿元)

到了2016年，初步预计我国医疗设备销售额为2611亿元，融资租赁额为770亿元，渗透率达到了29.49%。而未来随着政策的支持和融资租赁业务优势，医疗设备行业融资租赁的渗透率将会有更大的提高。

医疗器械融资租赁投放与渗透情况

上图表蓝色柱线是整个医疗器械、医疗设备的销售规模，红色柱线是融资租赁市场规模。通过图表看出在2015年和2016年的医疗设备市场规模基本上是在2500到3000亿，融资租赁做了600亿到800亿的区间。但因为确实没有很准确的统计，图表绿色的线三角形的位置，是融资租赁渗透率指标。需要注意的是，在2015年，其实是到了2016年时就已经接近30%的渗透率了。平时在宏观说行业的渗透率的时候，国内的渗透率是在5到8之间，人们经常说美国整体行业的渗透率在30%左右。但目前国内医疗器械行业融资租赁的渗透率应该是已经到了30%这样的情况。

在此前2013年融资租赁行业蓝皮书里面就有提到，医疗设备领域渗透率增速年均增速最快，平均增长速度达到32.45%，是仅次于航空飞机的渗透率的第二个热点行业。

根据以上数据总结得出，融资租赁要进入到医疗器械领域里面来有机遇，也有挑战。

1、政策方面的挑战：上文政策没有提到的是约定目前公立医院对大型医疗设备的负债是有限制的。制度层面是有这样的限定，但什么样叫大型，具体怎么限制？在实际操作上还是需要各个企业做深入的研究。

2、行业竞争方面：因为行业内大部分租赁公司都关注到了这样一个领域，所以竞争也越来越激烈。

3、人才的稀缺：其实不仅仅是做医疗器械，做所有的其它行业、融资租赁整体人才都是稀缺的，所以这也是一个不可忽略的挑战。

融资租赁企业的医疗产业发展战略
医疗租赁充满了诱惑力，但要如何做这个行业呢？其实秘诀就是没有秘诀。回归到融资租赁这件事情的初心上来看，融资租赁并不是一个很特别的、很特立独行的商业，它仅仅是一个商业模式，仅仅是一种商业模式而已，跟其它企业没有什么不同。那么仍然要做的就是要有自己的战略、自己的团队及市场营销。

1、确认商业模式

在细分领域里，是做售后回租，还是厂商租金，还是经营租赁，任何租赁企业都会面临这个问题。比如做售后回租可能定位的就是政府项目，也可能是医院大型基建的项目。所以要先考虑要不要做这方面的业务才能决定要不要用这种模式。关于厂商租赁，于洪峰表示应该要主张向这个方向努力。而要在一个领域里做深耕，做到最好的状态才能够做到经营租赁。

所以，简单的商业模式背后实际上是企业对于市场的定位。

2、搭建业务团队

如果决定要做一个行业领域，那么业务团队是不是谁都可以去做，这是需要考虑的问题。若能做到先有战略再去召集团队是最好的，业务团队里有学机械、设备或者是学医的，就更有利于开展医疗器械的租赁。

3、重视风险管理

任何风险管理模式都不是通用的，至少到现在为止是没有的。定位了一个市场，就会有一个不同的风控模式出来。如果定位为政府中心平台，那么就会根据具体项目做风控；做的青山绿水（绿色金融）项目，就青山绿水的风控；做的能源市场，就有能源的风控；同理，要做医疗设备，就需要有医疗设备的风控。所以风险管理是不会有一个预定的模式存在，资产管理也是一样。比如要做一个乡一级医院的一台设备租赁怎么管理，就要针对我们自己的业务产品有一个独特的设定。所以这样的话，从战略上我们就要做好这些方面顶层的设计和架构。

医疗租赁的市场营销
1、客户定位

上文讲述了商业模式的区分，那么在客户群定位上还有什么不同呢？只有市场的定位什么到了不能再细分的时候，才是真正找到了客户群。如果客户不能细分到底，那么客户群就是不能明确的。

要怎么样才能再细分呢？这里简单罗列一下，实际上在医疗设备行业融资租赁的市场机会。

如图所示，在生产环节、流通环节、运输环节和终端消费环节，融资租赁企业都有机会。那是不是这些环节都可以做？答案是的，但是如果企业定位在生产环节，它和下面做其它设备环节是不同的，一定要有这样的概念。

流通环节和物流环节有些像，但是物流环节能不能再细分到医疗器械耗材和产品的环节里，如果能就可以找到方向。而运输环节和流通环节不同的是，流通环节实际上还有供应链金融在里面，实际上很多公司都是结合供应链金融和保理来开展融资租赁的。

最后是终端消费，很多融资租赁企业会说我们开始定位就是医院，前面那些东西我们都不关心，只关心医院。那么医院是不是一个终级的、不能再分的单位了？仍然不是，其实医院还有公立的、民营的、省一级的、县乡级的，具体做哪一个细分市场，这事关企业的风控。资产管理不同，定位不同，后面的风控都不同。

2、业态模式

业态的定义是把产品传递到客户那，然后发现、对应并且解决我们客户需求的一整套商业模式和体系。比如简单做融资租赁，这是一种业态模式，只是出钱，其它的都不管，这是一种模式。与此对应不同的是除了出钱以外，还做医疗设备的销售，这就多了一个业态模式。除了自身能够代理以外，还有什么可以做的呢？比如设计研究ICU病房这样新的业态出来，和佳股份就在这点上做的很好很有心得。除此之外，融资租赁企业还能够在科室的顾问，请专家来帮医院培训科室的带头人，建设、运营科室，这也是一种模式。当然还有像远东和环球一样，可以自己投资医院，运营医院的这种业态模式。

那么要不要做、能不能做，这是战略上需要提前考虑的一个问题，所以业态的模式对融资租赁企业来讲非常重要。虽然现在很大部分新设的租赁企业背后股东实际上是有产业背景的，这样更好，就看可以依托于股东的产业背景来打造自己企业的业态模式。这是更有优势的，比完全独立的第三方没有任何的产业背景要来得容易的多。

3、产品研发

其实所有的企业和行业都面临产品研发的问题，但无论如何，无论做哪个行业，都要尽可能的做一款产品出来。以过去的经验来看，平时做业务的基本上都叫项目，不叫产品。任何一个项目来了以后，一定要做产业的尽调、实际投资人背景的尽调，财务的尽调这样一通研究下来，最后判断这一笔业务可不可以做，这是一个项目的可行性研究。但如果项目它的周期长，成本高，效率也不高。就需要做一款产品出来，什么样的产品呢？基本上是客户群一致，风控标准一致，授信额一致，业务流程一致，调查报告都是一致的。然后审批就可以走绿色通道，这样一款产品。如果企业有了一款产品，这个东西基本上就具有了投资价值。

医疗资产运营管理
案例1：远东宏信

远东宏信（以下简称“远东”）在行业里是有超过15年的历史，到2015年医疗的升级资产实际上是有272亿，占总销售额的11.5%，这个市场份额非常高。远东目前形成了金融服务、管理咨询、工程贸易和医院运营相互协同的运营局面，这就是他们的业态。它的业态已经不仅仅是做租赁，还有金融服务、管理咨询、工程贸易等。目前为止，远东投了9家医院，病床数有3000张，然后是骨科肿瘤等专科。虽然个人观点是不主张融资租赁公司去投资医院，但当然远东是有远东的战略，它是战略+金融。

为什么不主张投资医院？因为如果投资医院可能会面临一个问题，包括其它行业也会有这样的问题，就像建泳池的自己直接下水去游泳了，那么就会变成客户的竞争对手。如果投资的医院经营得非常有特色，类似同行医院再需要融资租赁时有很大的可能是不会用竞争对手的产品。

远东宏信医疗业务协同

德明工程和宏信医管都是远东的独立的架构，远东这样的协同和在行业里走得之所以这么快、这么远、做得这么深和这些是分不开的。如果仅仅有一个医疗融资租赁的团队是做不到的，所以融资租赁企有需要注意这个问题。

远东宏信医疗板块发展路径

第一阶段远东基本上是很传统的租赁和保理，第二阶段做了医疗的工程和管理咨询，第三阶段才有了医院的投资。现在基本上它处于第三阶段，下一步它会去做集约化、规模化的运作和延展。远东高层在一个媒体上文章提到这个问题，他们目前运营医院以后带来最大的好处是集约化的采购，其它的好处应该没那么明显。但目前我们大部分包括基本上还在初创期第一阶段，做最早期资产规模的一个基本的阶段，所以说运营问题应该是“富人”的烦恼。

案例2：环球医疗:

环球医疗（以下简称“环球”）设立于1984年，有十多年医疗租赁业务历史。环球除了租赁金融以外，也能够提供综合性医疗解决方案。环球的业务范围除了金融以外有医院托管、医疗金融服务、医疗技术服务和医疗信息化服务、科室升级服务。他们的医院现在是1300多家在科室建设方面是脑卒中、肿瘤、副产、心血管、康复等学科领域。2015年底医疗生息资产达到了167亿，占行业销售总额7.1，这个规模也是非常好的。

根据环球医疗上市后的公开资料显示，在2016年资产结构里医疗占到84.3%，12.1%是教育，3.6%是其它。环球有内部医疗专家，有外部的团队，也有合作的供应商，这样的商业模式也是支持它能够在这个行业里做得这么好的原因。

环球医疗租赁与咨询业务商业模式

最后，再回顾一下远东和环球的运营过程实践出来这样的模式。目前大部分作为初创企业，是做后金融业务基础阶段，现阶段还要花一些工夫才涉及到后续运营的问题。第二个阶段是要探索金融和产业怎么结合的问题。最后才是第三阶段。当然像远东和环球这样的大型企业，在医疗方面就做出来了产业和金融结合的新业态，但作为初创企业想要做医疗器械行业的话，最好第一阶段就要对于后面的布局和战略提早做出规划，在明确的清晰战略指导下，逐步成为业内比较好的主流企业。

大多数融资租赁企业都想参与医疗设备的租赁，但要想做医疗租赁资产的运营，首先得有医疗租赁资产，而我国监管和法律要求也很严格。目前国内医疗租赁的主要业务还是掌握在如远东、环球医疗等这样大型企业手里。在这方面他们做出的很多探索和尝试，都值得所有融资租赁企业关注和学习。