80%甚至高达90%以上，是“售后回租”在融资租赁业务类型中的占比。与之形成鲜明对比的是，在中国工程机械领域信用销售比例中该类业务已经下滑为40%以下，且这一比例还在持续下滑中,作为行业曾经的宠儿之所以遭到冷遇，是与融资租赁的定位出现偏差有关系的。

一方面，厂商背景的融资租赁公司，在成立之初，就先天性地打上了促销平台的烙印。正是在这样的背景下，风险控制与业务收入做权衡时，业务收入被放在了首位，客户的资质审核更多地流于了形式。[1]

在行业遭遇寒冬期时，这种经营理念的隐患就一下子爆发了。回款风险陡增，逾期率和呆坏死居高不下，严重拖累公司业绩。同时，在以资金服务为导向业务模式下，融资租赁公司的收益和风险很容易失衡，于是回购担保条款成为了融资公司的宠儿，该条款貌似是出租人风险管控的万金油，可以将所有的风险全部转移出去。

但是正如上海市黄浦区人民法院在《2014-2015年融资租赁案件审判白皮书》描述的:

“……特别是厂商租赁，多表现为当事人签订有《回购合同》，出租人在起诉时往往要求回购人（通常为制造商或经销商）承担回购义务。但由于回购关系的法律性质尚无定论，各方当事人法律关系错综复杂，致使相关案件的审理争议颇大。实践中，绝大多数上诉案件均系由回购义务人提起，占比达到74.14%。"

恰恰说明融资回购担保条款在实践中饱受争议，存在诸多问题。单纯依靠售后回租，并寄希望于回购担保来兜底风险的做法并非长久之计。

融资租赁未来的方向，必然会从单纯的为了租赁而租赁，发展到一个全新的综合性、多功能、知识密集型产业，转向经营性租赁这个真租赁。它的主要运作方式是对一项业务如何进行财务安排和资产管理，如何提高其收益和抗风险能力。实际上，这也符合“蓝海战略”理论。[2]

因此，融资租赁和银行比，缺乏雄厚的资金实力和资金成本优势；和制造企业或购买租赁物的终端用户比，缺乏产品研发能力和项目承揽能力。所以扬长避短，融资租赁应当自己发挥在资源对接、项目选择、财务顾问、残值评估、风险管理的优势，通过业内层出不穷的业务新模式为客户创造价值。

为此，笔者认为融资租赁公司可以在以下三个方面发力，为自己寻找合适的产品。

1.打好风控牌

2017年9月13日，华为任正非在伦敦财务风险控制中心听取贸易合规和金融合规汇报会上做了“决不允许为了风险控制，把业务部门逼上梁山”。一时间该文章在朋友圈刷屏，也成为各大媒体头条推荐的文章。

任正非在伦敦FRCC听取贸易合规和金融合规汇报的讲话

其实，任正非谈论的正是风险与收益平衡问题。

具体到融资租赁行业，其实本质上就是对风险的经营，在公司所确定的风险偏好范围内和风险容忍度内，通过采取各项风险缓释、转移和承担等措施，使损失小于收益，在不影响公司的流动性和商业信誉的情况下，通过租金回收、余值经营以及管理增值获取收益。

之所以强调融资租赁公司通过打好风控牌来发展业务，主要在于融资租赁公司具有天然的风控优势和技能。因为它的每一个业务环节都需要融资租赁公司给予专业判断，且深度融入到所授信的业务中，如果因为判断失误，导致的不仅仅是企业利润无法实现，且将对投资人或融资方或承租人承担相应的责任，这种在几方利益间摸爬滚打练就出来赚取利润的功夫，具有不可替代性。

2.打好行业牌

在美国，融资租赁被称为”设备租赁”。可见“设备”才是融资租赁的核心竞争力。

观察IBM全球金融（IBM Global Finance，IBMGF）的盈利模式，与卡特彼勒盈利模式相同，都是通过和厂商业务一道，提供融资支持、财务顾问和余值经营服务，因此稳稳的占据了三种收益模式：促销、利差和余值。

实际上，作为融资租赁行业发展的一个方向，就是寻找一个行业，以自己的资金优势、风控优势和管理优势，嵌入到行业的产业链上提供服务。

笔者的这一认识和曾担任中联重科融资租赁公司总经理，现任狮桥融资租赁(中国)有限公司董事长万钧是不谋而合的，万钧先生指出：“如果往工业服务的方向走，同时不仅仅把自己的利润来源放在利差上，而专注在特定行业和特定产品上，中国独立系的租赁公司会有非常好的发展”。

以工程机械为例

预期租赁行业的内部分工未来将更加明确，即以金融租赁公司负责融资，厂商系租赁公司职能则回归为厂商母体的融资性业务的管理公司，致力于扩大产品销售，双方共同获得投资收益、服务收益和期末残值收益三块利润。

之所以说厂商系租赁公司职能则回归为管理公司，而由专业的融资租赁公司替代之前的融资支持。这主要是在于以下原因：

（1） 金融租赁公司具有天然的管理成本优势和融资成本优势，厂商系租赁公司具有销售网络和设备资产的管理优势。通过两方联手，将会被原本体现在融资性租赁公司和厂商母体的“负债”压力转移出去，又不影响厂商扩大产品销售的目标，从而实现强强联合、共同发展的产业融合目标。

（2） 厂商融资的天然缺陷和负债率受限，需要专业的融资租赁公司介入。厂商租赁虽然可以大幅度提升公司销售业务，但是厂商租赁很容易膨胀，从而使得厂商母体“负债率”直线上升。尤其是对于上市公司等公众公司而言，负债率一旦偏高，还会影响到发债、增值扩股等再融资业务，甚至导致股民等投资者盲目看空，影响重大。

一般而言，金融机构的负债率可以达到80%-90%，但是对于制造业来说，负债率60%已经是很高的水平。由于两个不同的产业对负债率的容忍度不同。因此，“融资既要满足对销售业务的支持，也需要避免对资产负债率和经营性现金流的影响”。这是厂商金融租赁特有的“结构性问题”。[3]

对于厂商融资面临的问题和限制，恰恰是专业融资租赁公司的强项。融资租赁公司因为不是制造商的附属公司，所以在业务判断上有独立性，不会为了厂家的销售而无条件的授信，这对于厂家长远可持续的发展无异于一针清醒剂。同时，融资租赁公司的负债率和资金杠杆都可以在较高水平运作，这是厂家融资租赁公司所无法比拟的。

3.打好投资牌

融资租赁公司的优势之一，就是资源对接。因为和大量的企业在合作，并对项目进行评审，对优质潜力项目有着第一手信息和资源。借助于融资租赁公司自身的甄别能力、风控能力以及项目监测能力，实际上融资租赁公司除了原有的融资型角色外，还可以成为投资型和优化型公司，即可以成为专业的投资人和咨询机构。

实践中，我们看到的抽成融资租赁、风险融资租赁、项目融资租赁、主租赁、结构式参与融资租赁、捆绑式融资租赁(三三融资租赁)等，无一例外都是这种经营理念转变后的业务创新。通过把原来传统的融资租赁不愿、不敢、不屑做的事和责任(风险)主动揽到自己身上，强化服务意识，积极参与经营，尽其所能地做好租后服务，结果实现了双赢。

根据权、责、利对等的原则，租赁公司的赢利点除息差外，还包括(但不局限于)下列几点：市场调研费、策划费、贸易服务佣金、项目收益分成、项目(企业)理财费等。

在新的融资租赁风险理念中，我们要化规避风险为追求风险、拥抱风险。打破常规融资租赁的樊篱，使出租方和承租方成为利益共同体、命运共同体，勇于承接高风险，在整个项目的开发营运过程中，积极参与，担任投资人、出租人和管理人双重身份，最终取得租金、佣金和利润分成的好收益。[4]

因此，融资租赁公司要充分发挥项目的前期策划的评审工作，从项目的源头开始就是“以我为主”，重视市场调研和项目评估，做好项目财务安排和融资计划，从而让中期和远期的效益相当看好的项目由设想变为现实，使其“可租赁化”。

这样不仅可以让融资租赁公司大大提高本金的安全回收和利润的顺利实现，而且通过全程深度参项目管理，为承租人提供增值的同时，也让自己获得了利差和余值之外的获益。

文章引用：

[1]岳国宝：《厂商背景融资租赁公司痛定思痛重塑风控理念》，载《今日工程机械》。

[2]蓝海战略（BlueOcean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

[3]黄杰：工银租赁支招厂商解难题，《中国经营报》，2011年9月