在融资租赁业务里，在专业化风控体系及团队的建设过程中，前台部门与中台部门的关系极为重要。如果两者的关系梳理不清楚，就会出现理念冲突、关系撕裂、内耗严重等现象。这里的中台主要指商务、资产以及信审等整个大风控体系。有人把租赁公司的前台和中台比作一支足球队，一个是负责进攻的前锋，一个是负责守住风险底线的守门员。大家的目标和利益都是一致的，都是为了赢得比赛的胜利。但在彼此配合的过程中不可避免地会出现因理念不和、认知不同而发生的冲突。那么如何解决这个问题呢？个人认为，主要有两个方面。

第一，建章立制，制度先行
制度的出台，细则的规范，操作的标准化，都是为了缩小双方的自由裁量权，让彼此的动作和行为能在一定的框架下履行。减少在项目推进过程中彼此的磨合和损耗。具体需要规范的内容有哪些？

1）业务逻辑的一致性。前台和中台（大风控）在对公司所确定的目标客群的认知上一定要尽可能达成一致。包括对当下市场的判断、未来的走势、行业风险、风控理念、初选客群的标准认定、额度评估、现金流测算逻辑、客户分类标准以及不同客户分类下的主要风控措施等等。这些业务逻辑的一致性一旦确定，就会极大的缩小前台和中台的内耗。然后将部分内容通过制度的形式把这种一致性确定下来。

2）操作的规范和标准化。理念确定后，对于具体动作的实施也要尽可能的标准化。包括资料清单、尽调报告模板等。如，资料收集清单的确定，哪些是必收资料，哪些是选收的资料，选收的材料在什么情况下需要收集，收集的标准是什么。哪些是抽样资料，抽样的标准又是什么。这些都需要双方一一确认。达成一致的就快速过掉，有分歧的，就要探讨资料收集背后的逻辑是什么，分歧点是什么，必要性有没有等。当然这些全部确定，也不代表材料就可以一次性收完，但最多补充一次就够了。如果标准不确定，在实操中就是风控经理动动嘴，业务经理跑断腿，反反复复补充材料，客户的体验就会很差。还有尽调报告的模板确定，里面内容的设计、整体框架的逻辑、每一个需要客户经理填写的内容等都要尽可能明确和标准化。否则，不同的客户经理最后完成的尽调报告就会出现不同的版本。有的详细、有的简单。有的数据、内容翔实。有的逻辑不通、漏洞百出。所以，操作性的内容一定要尽可能的标准化，才能减少彼此的摩擦。

3）流程设计简单、高效。要明确流程每个环节中的每个岗位在这个过程中需要做什么动作？出具什么意见？背后有什么依据？而且这些动作是否可以合并？内容是否可以简化？标准是否明确？等等。这些都决定了最后呈现出的流程是否能够抓住事物的本质和核心风险，能否简单、有效、不冗长。

第二、制度不足，理念补位

制度最多可以解决80%共性的问题，还有20%的突发的、时点性的、非核心的问题是制度无法解决的，这部分内容就是靠理念，靠担当。那么，有哪些理念是笔者不提倡的呢？

1）这部分工作不是制度规定的、不是部门责任范围内的，但对公司利益是有损害，这时相关部门可以及时补位吗？还是认为，事情是某个部门的，我是负责管理的，你不提需求，我就无法管理。报着这种部门的本位主义、官僚主义和甩锅主义。

2）对于前台所犯的一些非恶意的、非核心的小错误，中台部门给业务人员穿小鞋、戴小帽、上纲上线。如果中台部门的管理初衷是想提高业务人员的操作能力和风险意识，可以通过培训、考试、权限认定与管理、业务人员的操作总结和提醒以及明确的奖惩制度等方式来提升，而不是单纯的通过增加各种管理环节和手段。否则，最后的结果就是，中台的管控措施越来越多、前台的胆子越来越小，双方的嫌隙和割裂越来越严重。

3）对于前台部门要充分尊重中台部门的专业的、合理化的意见和建议，不能有对立情绪。对于不予采纳的也要摆事实、讲逻辑、明道理，而不能简单、粗暴地耍横。

那么，笔者提倡什么理念呢？无论前台还是中台，眼睛都要盯着客户和市场，大家都是服务部门，都是为了给客户提供更好的金融服务和产品，都要有责任意识和补位意识，不能有狭隘的管理意识。上下同欲，遇到问题，不推诿、不妥协、不甩锅、积极解决。
对于前台和中台之间的制约，风险防线的构建，笔者认为大家不必过分担心。公司本身可以通过绩效考核、机制设计以及部门职责等方式来考量和完成，无需人为去制造一些彼此之间的制衡。