中联重科作为装备制造业参与到全球经济的循环当中,去实现走出去在过程当中我们的一些实践和思考。相对于今天的通用、中海油服,中联重科是一个名不见经传的小企业,可能很多人不知道中联重科是谁,所以借这个机会我向大家简单的介绍一下中联重科。

  中联重科全称叫长沙中联重工科技发展股份有限公司,说到这个名字比较陌生,但是说起我们的产品大家比较熟悉,我们最常见的一个产品,如果大家凌晨2点钟在北京的街头大家去看一下的话,经常能看到的扫路车、清扫车、垃圾清运车60%以上是中联重科生产的,当然是我们一个小的部门,大的部门是混凝土机械,可以说在中国任何一栋高层建筑里面,都可以比较有把握的说有中联的混凝土机械参与了建设,因为在中国40%以上的混凝土机械是由中联重科提供的。同样工程起重机,就是我们常说的吊车我们也是占到40%左右。当然我们还有其他的,从土方机械,一直到混凝土,到装工机械,我们作为全球产业链最全的工程机械制造企业,在全球我们排名在第17位的工程机械企业,从产业链布局来讲,我们是产业链布局最全的企业。

  同时得益于中国改革开放以来高速的发展,中联重科平均的增长率超过了60%,在08年、09年金融危机非常深重艰难的时期,当然这个数据还没有公告,我们09年大约220亿的销售,这不作为大家购买中联重科股票的依据,因为还没有正式公告。介绍了中联重科是希望大家能够对中联重科的海外并购和走出去的一些实践能够有一些背景的理解。

  中联重科走出去其实有一个所谓的理论依据,我们有一个裂变加聚变的全球化战略,这个是由中联重科的领导人张董事长提出来的,所谓的裂变是指我们实行的是事业部制,刚刚大家看到的中联重科的各个主机产品是形成自己独立的单元,我们叫战略事业部,他们有相当高的自主权,在生产、研发、收入分配上都有相当高的自主权,这些事业部逐渐的成为一个非常成熟的有比较成功的营销体系、有比较成熟的研发能力的独立的经营单元,比如说我们的混凝土事业部,单个的事业部本身的销售额就已经超过了七八十亿,今年我们预计会超过一百亿。这些事业部发展到一定程度以后,我们就认为他应该参与到国际的竞争当中去,我们怎么去参与呢?这里面就用到我们的一个概念叫聚变,因为裂变是从一个大的公司裂变成不同的事业部,聚变是指当我们国内某个事业部已经成熟到、成长到具有比较大的影响力的时候,我们在国外寻求一个跟他对等的竞争对手,作为我们并购的对象,并购以后形成国际、国内两个市场的合力,这个作为我们并购的一个主要的战略,就是说对中联重科来讲,任何一个并购他的目的一定是非常清楚,并购的对象一定是在国内已经有一个对等的非常成熟的事业部,他可以有足够的能力去整合、去驾驭这个新并购的对象,这个是我们所谓的并购战略。

  在这种战略的依据下,我们第一个并购战略实施的案例就是我们在08年并购了CIFA公司,意大利CIFA公司是全球排名第三的混凝土机械制造商。我们并购它主要有这么几个考虑,第一,符合中联重科的国际化战略,是战略并购,我们不是财务并购,不是因为它资产便宜了并购它,而是因为中联重科希望能够进入国际的高端市场,希望能够产生混凝土机械里面的合力协同的效应。在一个高端市场并购一个高端品牌,对于我们的战略是有比较重要的支持意义的。第二,并购这个企业以后,使全球的混凝土行业格局发生了非常大的变化,中联重科从原来的第五,并购它以后就成为混凝土行业第一大的生产制造企业。

  这里面还有一个很重要的考虑是竞争的考虑。当时这个企业要出售,如果我们不买,我们任何一个竞争对手买了它这个格局就变了,我们仍然是全球的第四、第五,但是我们的竞争对手有可能从原来的第二、第三或者第四就变成了第一,这对我们来讲是不愿意看到的情况。

  并购CIFA的经验我们总结起来当然有很多很多的东西,我们觉得有两个地方希望能够跟大家共享。第一,并购以后的整合我们使用了双品牌的战略,就是说我们并没有把CIFA这个品牌注销掉或者让它逐渐的消灭,我们是希望保持CIFA这个品牌,因为CIFA品牌是有着70多年历史的传统的强势品牌、高端品牌,对中联重科中国制造的品牌是有很强的互补意义的。第二,我们相互开放市场,这是什么概念呢?很多企业我们并购了海外企业以后,不希望并购对象的产品进入到中国,我并购的目的是为了阻止他进入中国市场,但是我们采取了一个相反的措施,就是我们积极的帮助CIFA进入中国市场,因为CIFA作为一个强势品牌,在中国有他足够的受众,他有足够的品牌影响力,他是可以在中国获得相对高的成长的,特别是当他可以利用中联重科这么一个完善的销售平台的时候,所以我们相互开放市场的结果是在2010年我们预计的订单CIFA本身大概会有200台左右的销售,这在CIFA历史上是从来没有过的。

  第二个经验,我们借助共同战略投资者加快文化融合。在这个并购当中我们邀请了联想弘毅投资、高盛集团、曼达林基金,这些企业都具有非常丰富的并购经验,也具有跨文化整合的经验,在他们的帮助下,首先我们在结构设计上,这三家企业在整个并购当中占据了40%,那是真金白银拿出钱跟我们一起并购的,所以在大的并购当中,在整合的时候借助他们跨文化、跨地域的经验帮助我们整合,最后取得了相对不错的效果。

  第二个实践也是比较新的概念,就是借助厂商金融加快海外拓展。我们认为中国企业走出海外应该讲有三个过程,第一个层面或者第一个过程是实现海外的销售,直接的普通意义上的销售,我们找代理商,然后我们借助中国的产品中国制造高的性价比去卖我们的产品,第二个阶段是我们寻找合适的并购对象,我们去并购,第三个阶段我们认为是中国应该利用我们中国大中华区,我们可以把香港、台湾,甚至更多的中华经济圈的一些金融资源整合到一起,去支持中国产品的走出去,这个是我们所谓的厂商金融支持中国,特别是装备制造业大型机械制造业的走出去。

  具体来讲,中联重科利用了一个融资租赁的方式,在海外我们所有的重点目标市场设立中联重科完全控制的租赁公司,我们当地的客户如果购买中联的产品我们向他提供卖方的信贷,就是说你不但可以买到中国生产的产品,还可以获得来自中国低成本的资金,来给你提供信贷支持,这个对于我们装备制造业走出海外是非常重要的方式。从我们自己已经获得的经验来看,我们现在在澳大利亚、俄罗斯、意大利和美国分别成立了我们的融资租赁公司,我们基本的结论是,当中国自己的融资租赁公司进到海外以后,当地的销售会有至少百分之七八十以上通过这个公司实现,而且他对当地销售的激励大自我们可以得到一个结论,应该是2—3倍,因为原来中国产品在海外是很难得到当地的金融机构的支持的,因为设备进入或者厂商进入这种产品有一个重要的考虑因素,就是产品本地的保有量和它的余值、残值的评估,但是这种产品在海外保有量很少,所以他们不愿意贷款给我们,但是这种基本上通过海外信贷和金融实现的,我们没有自己的融资租赁公司的时候,我们就非常被动,我们的客户如果要获得当地的金融机构的支持,我们再融资的成本上比我们的竞争对手要高20%—30%,所以银行和金融机构要求更高的回报,这20%—30%的资金成本,计算到我们整个产品里之后,我们中国产品的高性价比就很大程度上被抵消了,对于我们中国的机电产品、装备制造业产品走向海外是一个非常明显的不利的因素,但是有了我们自己的厂商金融公司,有了我们自己的卖方信贷支持以后,这个局面就得到了根本性的扭转,从时间的效果来看,也确实是一个非常不错的实践。