关于金融租赁高质量发展的再认识
人是思想的动物,人要有好的行动,必须首先解决思想认识问题,认识到位,才能激发出行动的自觉。我们了解到金融租赁行业高质量发展的转型路漫漫兮,因此再来谈谈关于金租高质量发展的一些认识问题。
(一)从过去重规模、重增速(排名)的粗放发展转到重质量、重效率、重效益的高质量发展轨道,确立“小的是好的” 的经营理念。                
首先在公司管理中,用好公司转型与发展的指挥棒,调整绩效考核指标及其权重,即降低规模的权重,加大质量、效益的考核权重。我们建议,1)资产规模增量由目前占15%权重降为10%;2)对规模,由新公司时期主要考增量转到主要考总量---存量+增量,因为公司对业务营销一线团队需要的是总的应税收入,还可避免下半年投放当年收益少,来年又不计收入的问题;3)租赁资产质量中不良资产占比保留15%的较高比重;4)将绿色、直租业务占比由目前各5%共10%提高到各7.5%共15%;5)对单笔1000万元及以下的小微业务,可以考虑加计20%的考核业绩(即小微业务的业务规模和收入按实际的1.2倍计入考核),以鼓励小微业务的优先发展,改变过去单笔业务规模偏大,不愿意作小单的问题。
(二)经营中,把风险控制(流动性风险、信用风险为重点)、经营效率(运作快、到款到设备快,这是提升租赁服务质量、在同业竞争中取胜的重点)放在更加突出的位置,稳定对盈利的期望---不追求过高的、不断提高的盈利水平,重塑安全性、流动性与盈利性“三性”的次序和平衡关系。
花大功夫用大力气坚决纠正过去过分强调追求当期盈利的驱动机制,形成既重当前利益,又重长远利益(重视资产质量),克服重当前轻长远的短视化行为。
(三)着力解决公司内部联动不充分,提升内部运作的效率。
解决不同部门发展不平衡(我们呼吁金租新公司、小公司,务必保持包括租赁业务和金融市场业务在内的前台业务部门人员一定要占到公司员工总量的一半以上),前中后台沟通流程繁琐,多次重复往返签字,办事效率不高,资产投放慢且晚而影响客户关系,影响公司口碑,影响经营效益等问题。新的金租公司务必在全员牢固树立公司以客户为中心,公司内部以业务经营为中心,中后台为前台提供支撑、保障、服务和管理,而不仅仅是约束的统一认识和自觉行动。
(四)优化服务实体经济质效。
改变服务手段太过单一(回租占比过大),客户结构偏大欠小,普惠服务不足(要走小而美、小而精之路,限期提高中小企业、中小业务比率,降低公司户均资产额)以及业务开拓受

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