《滚雪球》这本书讲述了巴菲特的财富人生。巴菲特在书中提到，人生中最重要的事就是找到自己那条又湿又长的雪道并滚出自己巨大的雪球。

在采访中，狮桥集团创始人、董事长兼CEO万钧也提到了这句话。他认为狮桥集团已经找到了自己的雪道。

公开资料显示，狮桥集团，2012年起以“融资租赁”的模式切入到商用车细分市场。围绕商用车市场，狮桥集团建设起服务四大相关利益方——商用车司机|车主、车企经销商、物流货主、金融机构的平台业务模式。在平台模式上，狮桥开展三大业务——车贷金融、车后服务以及整车干线物流。截至2018年年底，狮桥已累计为14万卡车司机提供购车及车辆运营的金融产品和服务支持，累计投放总金额超过450亿元。2018年6月、2019年1月，百度和阳光汇融资本、央企招商局集团先后投资狮桥。

狮桥的“雪球”已经滚了起来。但7年前，狮桥的“雪球”是如何滚起来的？

上文提到，2012年，狮桥集团以“融资租赁”的模式切入到商用车细分市场。“融资租赁”离不开融资。资料显示，自2015年1月成功发布第一期ABS到2019年年初，狮桥发行了15期ABS和1期ABN，募集资金近170亿元。据了解，15期ABS优先A档发行成本更是低到4.95%。“去年8、9月份，狮桥的融资成本是6.8%。”

“从2015年第一期ABS至今，狮桥在融资方面，是怎么一直做到现在的？”有媒体问。

万钧表示，这个过程是一个特别自然的过程。“因为你一直在形成资产，你的资产表现得非常优秀。每一期ABS发行以后，你都按时兑付，偿付本金或利息。同时，你的数据越来越公开，越来越透明，银行对你的资产质量、业务操作也有信心，就会愿意买你的资产。”（注：ABS在交易所发行，ABN在银行间市场上发行。但无论是ABS还是ABN，都是资产证券化产品，属于一种结构化的融资方式。）

他怕身边的媒体不明白，又仔细解释，“比如，我现在有10亿的本钱，在座各位都是司机，我把钱借给你们。借完这10个亿，我不能只收这10个亿的利息。如果我光靠这点利息的话，整个公司的经营效率太低了。

我发现你们都是好客户，资产质量也很好。我就找一个投资人，我跟投资人A说我这有一批租赁资产，都很好，我转让给你，投资人A说好，你转让给我，但他不会给我10个亿，可能会给我8个亿，他让我来承担另外2个亿的风险；我拿着这8个亿，再为另外的一批承租人放款，又形成了8个亿的应收融资租赁款，再找一家投资人B，将这8亿应收融资租赁款转让给他，投资人B表示同意，我从他那里得到6.4亿，就这么一直滚，一直滚。

在这个过程中，为了保证投资人的安全，我就要想怎么样去防范风险，怎么样去提高识别客户的能力，怎么降低客户逾期、怎么能够催收。所以，公司形成了风控上的三项大能力，五项小能力。这一整套风控模型，让我们的不良率降低至1%以下。现在，投资人一看狮桥越来越好，对资产越来越有信心，狮桥也有了更多议价空间，就是这样的一个过程。”

在狮桥发展的7年中，再怎么强调金融的作用也不为过。万钧认为金融是狮桥的根本之所在。狮桥开展的三大业务——车贷金融、车后服务以及整车干线物流都需要金融的支撑。“车贷金融，狮桥需要提供贷款；车后金融市场，狮桥也需提供资金；整车干线物流市场也需要大量金融支持才可以保证运营资金，保证大规模的车队、大量的运力。同时，它还承担非常大数目的应收账款的压力，这些都需要金融能力来解决。”

不过，金融只是狮桥故事的一半。在一期期募资过程中，在服务越来越多的卡车司机过程中，狮桥渐渐“变成一个输出管理能力、输出获客能力、输出风控能力、输出最终的资产处置能力的技术平台公司。”“首先，我们的业务收入不再只是利差收入了，越来越多来自于服务管理费收入。其次，我们的二手车交易平台不仅仅只为狮桥回收的车辆来服务，它还为狮桥的客户、合作经销商、物流公司的退役或需更换的车辆，它们都可以委托狮桥来给它们拍卖处置。第三，物流板块也变成一个由技术和数据驱动的平台型公司。车辆不是狮桥的，是司机的，物流业务也是狮桥从其他物流公司拿到的。狮桥只是把这些车辆和物流需求方组织起来，提供一个运营平台，让供需双方在平台上能够非常好的运营，完成货物的运输交付。目前，有车承运和无车承运是狮桥物流的两大主要业务模式，未来会重点把对车队和信息的管理能力及平台输出给其他车队或者运输公司使用，加大无车承运的比重。”

在狮桥2019年的工作启动会上，万钧提出了一个打造两个平台的目标——一个是轻资产、重运营型平台，另一个是行业大数据平台。“轻资产”是为了摆脱资产的约束，摆脱“一直消耗资本金，不停地需要股东追加投资”的商业模式，未来发展空间会更大。而重运营，“如果你的资产很轻、运营也很轻的话，很容易被巨头侵略或进攻。只有把运营做重，做到极致，你才能够建立起某一个特定领域里的、有别于别人的独特竞争力或运营能力。这样，拥有资金或资产的人，才会把资金或资产委托你来管理，你才可以获取运营收益。”

未来，万钧想在现有业务的基础之上，做一个商用车领域的大数据公司。“我们会尽我们的全力去挖掘数据、清理数据，甚至生产数据，当我们拥有跟商用车相关的所有数据，我们可以将这些数据用于风险控制，用于建模，甚至可以把数据能力向外部机构输出。”

“一旦你把这个雪道找到了以后，你就应该心无旁鹜的忘掉在找雪道的这件事情，就不要想着是不是还有一条雪道更好，雪道已经找到了，我们就要在这条雪道上拼尽最大力量，最快速前进，把我们现在已经谋划好的事做好。现在，我们把这几件事情做好，就已经非常了不起了。”万钧说。

在走向平台、不断壮大的过程中，如何管理越来越多的车、如何管理越来越多的员工，既是更贴近现实操作的问题，也是“雪球”能够越滚越大的前提。以下为万钧的思考：
1、如何管理1万辆车
万钧：1万台车的体量并不是那么大。狮桥最核心的是系统的把控能力，狮桥现有300多人的IT团队。其中，有将近100人从事物流方面的IT开发，目前开发出一整套车队管理系统，这套系统可以更加智能化的管理更多辆车，与外部机构的系统直连能力也更强。比如说，我们现在对车辆的管理已经达到了每一辆车、每一个订单、每一次加油、每一次ETC交付、每一个订单的回单等全都能够在线上解决。现在，我们的结算已经不再需要人工来干预了。与司机的结算、上游的结算基本上都可以通过系统完成。目前，我们核心解决的是智能调度和智能定价，一旦解决，我觉得管理5万辆车不是一个太大的问题，现在，我们自有运营车辆4000多辆，外协运力65000多辆。
2、如何管理2000人（注：目前，狮桥有2000多名员工）
第一，企业文化。企业还是应该有一些能够凝聚人心的共同愿景，这样才能志同道合，才能并肩走下去。狮桥始终希望去做真租赁。我们希望能够利用租赁这种特殊的金融工具，去支持一个传统金融机构不可能支持的群体——卡车司机。别人做不到的事，我们把它做到了，而且是为一个行业来做的。我们把这种希望、理想提炼为“狮桥为商用车而生”的口号。现在，大家觉得我们的文化、目标特别清楚。我们就是为商用车而生的，看到商用车的这个群体，我们就觉得特别亲，就想要为他们做点事。

第二，整个薪酬和考核体系，要设计一套能让员工既能够非常积极地跑动，去获取业务，去控制风险，同时自己又能收益的薪酬、考核体系，实现公司与员工的互相成就。
第三，非常强的内控体系。狮桥，对腐败零容忍。这样的内控体系，如督察、审计能够让员工知道，有些高压线是不能碰的，这是红线、底线，慢慢地就形成了清正廉明的职业道德底线。这样一种企业文化，慢慢地形成了一个从愿景到薪酬、考核再到惩戒的体系，大家朝着一个目标去努力。