迪智租赁和供应链融资租赁非常契合，主营业务就是这一块。

　迪智租赁大股东是迪安诊断，是浙江一家专业从事医疗检验的上市公司。其主营业务以供应链为主，他们从设备供应商购买一些设备放置医院并销售耗材，是医疗领域的传统经销商。在国内迪安做得规模比较大。各种医疗机构有一万多家，因此当初设立迪智租赁主要是考虑供应链的金融。

　　迪安模式非常简单，最大供应商是世界500强罗氏诊断，罗氏在医疗行业排在第四位，年销售额300多亿美金，在检验检测领域是全球老大。迪安从罗氏购买设备放置到医院，且迪安再从罗氏购买耗材销售到医院，设备试无偿放置在医院，当时全国几乎都以这个模式为主。但这个模式在2015年受到了国家政策的挑战，政策明文规定，如果是赠与设备不能进行该设备耗材销售，杜绝属于不正当的竞争。该规定出台后，各公司调整合作模式，成立了融资租赁公司，起到两个作用：1、合法。在供应链端引入了融资租赁公司，使之交易结构合法化。2、给经销商提供融资。主要就解决这两个方面的问题。

　　模式合法化没有问题，虽然有很多的障碍，包括浙江所有的医院只有经过浙江省卫计委同意才能进行融资租赁。后来直接和卫计委政策司沟通，他们认为融资租赁有障碍但经营性租赁还是敞开的，经营性租赁产权不属于医院，完全属于出租方且对医院招投标要求不高。为此我认为这链条上能搭建租赁的桥梁，融资租赁公司在这个链条中可以起到作用。

　　业务结构比较简单，我们向供应商购买设备租给医院，是固定租金的经营性租赁，早期我和远东租赁合作业务，大家探讨的模式也是如此，注重实质内容而形式上合规，在法律上没有问题就可操作。

　　迪安是上市公司，信用相对较高。如果迪智经营性租赁给医院，医院原本不支付租金，只是给你耗材差价，现在要付租金，这个租金如何处理要设计好，迪安经销商可以将耗材差价留一部分给医院，由医院付租金。我们通过经营性租赁形式把利益重新分配，打通供应链条，在供应链业务中起到积极作用。

　　另一方面，设立迪智租赁可以通过其资金融通减轻大股东迪安的资金压力，否则迪安直接向罗氏采购设备有资金压力。当然我们业务按照市场条件已经延伸到其它经销商。做医疗租赁业务主要把握好两方面，一个是供应商的实力比较强，由其作为核心企业；另一个可以是医院有实力和信用。这两方面，只要控制了一方面就能控制该租赁项目的风险。也就是说，如果同大医院签定租赁合同，租金回款的保障就高。如果设备供应商是知名企业，当经销商未按时支付租金时由供应商回购，风险依然可控。

　　我们做医疗供应链模式，一定要把核心企业设备商主动拉进来。当时罗氏诊断虽然因自身原因通过迪安公司主动找我们迪智租赁合作。但更多时候租赁公司应该主动找供应商合作供应链租赁，由这些知名供应商提供经销商（因他们之间有长期稳定的业务往来，所以相互熟悉，对企业信用和实力都比较了解），期初合作供应商肯定挑选优质经销商，风险相对较低。过后在经销商资质下降时，我们要求供应商给租赁公司切实可行的保证。这是供应链在我们融资租赁业务中的应用。

　　另外一块业务是医疗设备投资，其和供应链租赁更加密切。有一些设备投资商规模较大，还有一些可能做得比较少，也就投了五六个项目，价值一亿左右。这种情况下，还能不能做融资租赁业务，这些规模不大的投资商具有医院合作的资源和人脉，他们购买或租赁设备投放到医院后共建一个科室并进行利益分配，现在有很多这种模式，特别是选择投放民营医院。但规模较小的投资商缺少资金需要融资，为供应链租赁带来了商机。目前迪智主营这一块业务，在医疗设备投资的供应链上起到重要作用。

　　如果大型设备供应商厂商，让境外企业要做一些保证非常难。现在很多国内租赁公司和国内大的设备厂商合作，他们也会做相关的结构性的保证，厂商主要是为了促进销售。目前我们迪智租赁把重点放在终端，即放在设备的用户（医院）方面。我更看重投资商投资的医院和项目，他投资哪些设备以及该医院是否赚钱，规模怎样、未来发展前景如何等是我们最看重的内容，我认为投入项目的运营很重要。

　　租赁公司和投资商签署融资租赁合同，首先投资商和医院之间的投资真实性要充分了解清楚。我现在做得项目彼此之间都很熟悉，真实性因信息比较对称而问题不大，风险可把控。关键是考量和评估投资项目是否盈利和有稳定的现金流，因承租企业有可能并非强势企业，我非常看重供应链的项目运营。当然我要把医院的回款抓住，我需要设备供应商投下去的回款要经过我们租赁公司的实时监控。专业评判项目、注重项目运营是我们公司核心的部分。谢谢大家！