一、中国工程机械行业发展路线图

总体而言，这张图就是20年来中国以挖机为代表的工程机械市场走势的缩影。如果再细化一些，这个路线图是：

直接购买→分期购买→银行按揭→融资租赁→

先租后售→租后选购→租后又租→租赁服务
这张图背后的逻辑是，随着中国经济（特别是加入世界贸易组织之后）的高速发展，工程机械行业市场规模不断蓬勃壮大，在设备的需求远远超过供给能力的初期，发展之初在由卖方主导的市场环境下，要求购买方全额支付设备价款。这是一种基于常规和直觉的判断，似乎也是人之常情，无可厚非。
  然而和任何其他行业一样，中国工程机械市场的竞争及进化速度是令人瞠目结舌地快，造成的现象就是遇到一个机会就大干快上，一拥而上，短期内就造成了市场饱和、供过于求的堰塞湖现象，对应的就是各种无序竞争和各种手段，比如降价、旧机置换、约定回购等商务策略。购买方实力弱化和资质下沉，以及投资回报周期延长，显而易见地催生了零首付、分期、银行按揭、融资租赁的“匹配”政策。
  需要特别指出的是，在银行、融资租赁公司提供的金融支持的背后，绝大多数都有设备厂商和经销商的双重担保。这种模式催生了巨大的需求泡沫的同时，也形成了显著的风险。笔者于2018年7月2日在“Jack看租赁”公众号上发表了一篇名为《回购担保模式下租赁业务的风险分析》的文章，有兴趣的读者可自行前往阅读（文末推荐阅读处有链接）。
  灵活的商务政策和海量的资金能够带来行业的持续发展吗？恰恰相反，在这个所有从业者都参与的盛大狂欢中，这厢尚在歌舞升平大宴宾客，那边的楼转瞬间就快塌了。
根据法阁咨询提供的数据，2003至2018年期间，中国的土方机械代理商最高峰时达到1300家，但2018年仅存696家，下降比例为46.5%，近乎腰斩。

在使尽了浑身解数，在超前并过度透支了终端市场需求的情况下，设备销售仍然是个大问题。先租后售、租后选购、租后又租、租赁服务这些基于“设备出租”形态的模式的背后，其实是设备厂商无奈之举，毕竟卖新设备实现销售额，获得合理利润是厂商（和经销商）的核心诉求。
回到中国的场景。复盘上述中国工程机械发展路线图，我们不难发现一个显而易的事实，那就是，从“直接交易”到“设备出租”的“不断靠近终端用户实际需求”的路径，其实是设备厂商和经销商对客户的掏空钱包、对市场涸泽而渔的过程。
 这个路线图存在两个重大缺陷：
1. 从直接购买到融资租赁的过程，是期限不断延长（0 -> 6/12 -> 24 -> 36/48/60）伴生而来的风险暴露不断增加（回购担保催生的泡沫），海量债权逐渐失控的过程。
2.从先租后售到租赁服务的过程，是债权（买卖）模式无以为继，最后不得不以设备为抓手（物权）的业务形态被动转变的过程。从债权到物权、从买卖到租赁、从轻资产到重资产、从全额回收货款到每期收取租金、从让别人做到自己下场去做….这个过程显然不是设备厂商、挖机代理商希望看到的结果。
 诚然，如同很多人观察到的，随着市场竞争的加剧与理念的变化，终端用户对设备的定位更多地从“拥有”转向了“使用”。这是一种可喜的变化，也是社会分工导致的必然趋势。
 然而， 如果设备厂商简单地把这种趋势理解为从（厂商和经销商）“卖设备”变为（自行下场做）“租设备”，这是个重大的误区。卡特彼勒早在1997年即开始布局设备租赁业务，但直到20多年后的今天，设备租赁卡特体系中的份额仍然有限。数据显示，截至2017年，卡特租赁在全球的门店数量为1429家（北美500多家），对于如何管理海量的门店和高度分散的租赁客户、如何转变观念，这都是需要直面的挑战。
更重要的，从业者需要有高度清醒认识的是，从设备厂商角度而言，设备出租不是独立的一门生意，而是完整生态的一部分。如微信公众号“博厚汇”在《卡特彼勒租赁服务：一个赋能式的厂商租赁体系》一文中提到的，2017年新上任的卡特彼勒全球租赁及二手设备负责人Kurt Norris 表示：“我们建立客户所需的租赁服务能力正在成为独立的需求，而不仅仅是对零售的补充。”
 Kurt Norris 还提到：“（租赁服务与二手机服务相结合的安排）通过向前和向后延伸与客户的接触时间，实现更准确了解客户需求和洞悉市场变化的目的，并反向影响产品开发、生产管理和市场销售策略，最终实现客户业务全链条的设备使用效率提升、经销商租赁业务盈利、卡特销售收入增加的三赢局面。”
 因此，从卡特彼勒的观点出发，“租赁”模式不应该当作厂商和经销商最后的一张牌，而是从一开始就是基于客户需求的，整个生态链的完整解决方案的一种手段。把手段和目标混淆，是一个严重的错误。换句话说，“租赁”这种形态不应该成为“不断靠近终端用户实际需求”路线路上的一个独立环节，其应当分散于设备厂商-经销商-客户合作的整个过程中，作为解决“客户需求”的手段，而非承载“创造客户”的目标。

再回头看路线图全貌，我们不难发现，中国的工程机械行业走到“设备出租”这一步的命运，甫一开始就埋下了伏笔。
在直接购买（约等于现款现货）的阶段，设备厂商和代理商做的是薅羊毛的工作，即高价格高毛利出售产品，利用优势地位碾压买方（客户），快速变现（收到钱）。

显而易见，赚得盆满钵满是可想而知的。然而从另外一个角度来说，这是一种“饮鸩止渴”的做法。道理很简单，因为这种做法客观上直接催生了如下后果：
每个都觉得这种钱很好赚，放着不捡是一种罪过。
现有的设备厂商扩大产能，满负荷生产设备。
大量的跨界者都觉得钱多人傻，纷纷涌入该行业分一杯羹。
客户购买能力和资质下沉，厂商和经销商不得不被动应对。
整个行业竞争加剧，用户投资回报周期不断延长，厂商风险不断增加。
设备厂商、经销商疲于奔命，内控体系无暇亦难以难以弥补。
恶性催收事件频发，经销商抽身而去，厂商（也许）有心无力偿付。
  实际上，高利润、躺着就能赚钱的生意是一种诅咒，因为这招致了无序竞争。2010年起，中国登记在册的挖机品牌超过100家，在需求没有暴增的情况下，这个赛道已然过于拥挤，踩踏事件就这么发生了。
  所谓钱财“来的容易去的快”，这句话在工程机械行业中体现的淋漓尽致。“直接购买”的撒旦一旦被放出了瓶子，接下来的所有人都只能被动地卷入这个自动播放的故事。每个人都疲于奔命，每个人都无可奈何，但每个人都参与其中。
当雪崩来临的时候，没有一片雪花是无辜的。
  需要再一次提醒读者注意的是，卡特彼勒布局设备租赁业务的时间可追溯到1997年，那时候的市场竞争远非今天的模样。如果说要实现“不断靠近终端客户实际需求”的目标，从业者应当学习和效仿行业领袖的洞察与行动。按照任正非的说法就是“先僵化、后固化、再优化”，去芜存菁，而非闭门造车、臆想出一个自以为是的方向。

二、如何才能跳出工程机械行业的黄宗羲定律
2020年6月18日，法阁咨询在南京举办的中国工程机械行业债权风控大会的“行业周期波动中债权管理如何先知先觉”圆桌论坛上，经历过行业周期的讨论嘉宾对2020年的挖机销售井喷行情的反应，非但不是喜形于色，而是忧心忡忡。
  这种担心不无道理。因为经历过三起三落的从业者，可能很快又要面对收拾一地鸡毛的困境。所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，工程机械从业者对这句话的感受可能更为深刻。
  我们要问的是：故事一定是这般已经设定好的剧本吗？工程机械行业如何才能摆脱这种近乎宿命般的黄宗羲定律？我们今天如果新进入一个工程机械（或设备租赁）行业的话，大起大落、随波逐流是从业者必然要经历的宿命吗？
坏消息是，工程机械行业的起落总是如过山车般，振幅过大。
好消息是，工程机械行业，一直都在。

坏消息是，人性是亘古不变的。以前犯过的错误，未来大概率还会发生。
 好消息是，少数人会进化和成长，适应市场竞争的人群和客户的体魄会更加强健。
2020年4月19日，荣峰科技在上海举办的“长安论坛”上，从事工程机械代理20余年的前辈薛小平讲了恐龙的灭绝的故事，法国下水道的老鼠的故事，以及兔子和蚂蚁的故事。薛先生表达的核心观点是，具有高度灵活性和适应能力的小微客户是最终能够存活下来的一类群体。注意，我们说到的“群体”不是“全部个体”的概念。
   这个观点也契合管理学开山鼻祖彼得·德鲁克的观点，即一家企业的目的，只有一个，那就是创造客户。
至于如何留住客户，德鲁克提到了企业的两个基本功能：营销和创新。营销不是狭义的销售的概念，是所有职能部门，所有参与者协同创造并呈现的结果。创新也不是单纯的产品和/或服务的升级，而是面向客户的整体解决方案。结合笔者对工程机械行业的理解，厂商要做的，是基于全流程的设备生命周期的性能稳定，保值性及流通性，呈现给客户的整体价值的最大化。
  这个观点也大体适用于其他行业的设备厂商。

根据慧聪网《挖掘机销量三连涨背后，难掩这些尴尬》的文章显示，以前，挖机老板大多拥有1-2台设备，如今这一数字已经增长至10-20台。而拥有10-20台挖掘机的合作伙伴，已经占到了60%左右。可以想见的是，在未来，拥有更多设备的合作伙伴的集中度会进一步提高。
  然而，有持续经营能力的客户与有短期财务实力的客户之间，并不直接画等号。谁能与设备厂商（和经销商）经历风雨和彩虹，穿越周期，笑到最后？这是个可以获得诺贝奖项级别的难题。
  如何在上万家客户中，找到这60%的拥有10-20台挖掘机的客户呢？所谓物竞天择，适者生存。答案也许只有一个：赛马不相马。以挖机为代表的典型的to C的自然人群体，只有经过市场的洗礼和大浪淘沙后，有能力的客户才会从海量的群体中脱颖而出。

三、融资租赁公司如何“滚雪球”
如果设备厂商的职责是创造客户的话，那么融资租赁公司的任务是什么呢？答案可能也只有一个，那就是有效甄别客户，与设备厂商一道，在支持合格的客户做大做强的过程中，获得应有的合理收益。
  长久以来，在银行按揭和融资租赁模式下，设备厂商和经销商都主动或被动地提供回购担保。直到今天，大多数融资租赁公司仍然把自身单纯地定位为“设备厂商的销售渠道”，所以理直气壮地要求设备厂商提供回购担保。
  融资租赁公司这种“资方”的想法固然有我国金融体制的历史原因，但时过境迁、事异时移，如果仍然把自己定位成批发零售资金，提供匹配期限的二传手的话，融资租赁公司很难在当下的政策和监管环境下继续生存下去。
  工程机械行业融资租赁专家任立华律师在其著作《融资租赁法律风险方法指南》中写到：“实际上，在中国工程机械领域销售方式中，越来越多的代理商选择分期，而不是融资租赁方式，就是因为融资租赁公司将审核义务、风险控制、债权催收、租赁物处置全部通过合同约定的方式交给了出卖人。看上去融资租赁公司只需要负责筹措资金和分享收益即可。但这种权责利的分担实际上伴随着合同条款的失衡，必然引发实践层面的抵触和排斥。”
  我们说，融资租赁是连接金融与实体经济唯一形态。遗憾的是，自1981年融资租赁在中国落地生根至今，这个行业始终裹足不前。融资租赁从业者不可不察。
  实际上，有资金需求的设备厂商已经在通过直接融资，成立自有的消费金融公司，朝着脱媒的道路上一路狂奔了。在我们触目所及之处，看不到回头的迹象。三一重工在疫情期间发的平面利率3.3%的ABS, 以及刚刚宣布的三一金融并入三一重工的消息，都是明显不过的信号。
按照江南愤青的说法，金融行业是一个看天吃饭的强周期行业。然而，工业品行业是一个相对漫长的、稳定的、可以穿越周期的行业。一般来说，一个完整的工业品周期为7-15年。在中国宏观政策和行业政策起伏较大的客观情况下，作为类金融机构的融资租赁公司如果希望穿越周期，需要和行业里合作的设备厂商坚定地站在一起，一道成长、实现共赢。
  借用《滚雪球》一书的说法，要赚大钱，你要找到一个足够长的雪道，以及足够湿润的雪。足够长的雪道，从设备融资租赁的角度来说，代表了一个长期都会存在的行业。仍然以三一集团为例，1997年成立，到2019年销售额逾1000亿。在可以想见的未来，这个赛道仍然足够长。足够湿的雪，则代表了三方设备直租模式下，设备厂商的合作意愿、租赁公司的专业性，以及客户重复购买带来的信息充分沟通，逐渐互信增强，从而实现穿越周期的目标。
  在一个行业里，融资租赁公司与厂商和客户从小到大、一道成长，逐步积累行业认知、增进彼此理解。一开始做一些不那么赚钱的事，后面赚钱比较容易，如段永平经常说的口头禅“慢慢来，比较快”。这就是耐心和经验累积起来的护城河带来的巨大红利。

四、设备厂商和融资租赁公司的分工与定位
什么样才算是好的合作关系？设备厂商与融资租赁公司如何合理分工？如何才能穿越周期，实现长期稳定的收益？
一个理想的业务模式应该具有（至少）如下特征：
摆脱单纯的价格战和商务条件的竞争
与合作方有长期稳定的往来
客户黏性强、忠诚度高
长期合理的市场占有率
风险逐步降低
公司的声誉/品牌价值增值
如果上述特征是我们希望看到的方向的话，接下来的内容就都是战术层次的问题。
  厂商应该怎么做？确保设备质量的可靠性、保值性和流通性，以及持续拓展客户基数。把设备销售利润的一部分作为风险对价，让渡与融资租赁公司，用以后者甄别风险及外包非核心的业务流程。而后，基于融资租赁公司风险甄别的结果，对合格的客户加以持续支持。
  笔者有幸，在服务所在企业的过程中，与狮桥租赁的优秀团队有过深度合作。至今记忆犹新的是，在合作的两年里，狮桥掌舵人万钧先生每次都苦口婆心地提醒我们：“在任何时候，都不应该以让渡风险为代价参与商业竞争。”这些年来，我们一直对万总的劝诫铭记在心，不敢僭越。
这个国家从来不缺乏聪明之辈和长于钻营之众，但脚踏实地、埋头肯干的人，始终是这个社会的稀缺品。兢兢业业地赚没有暴利的辛苦钱，是对踏实本分从事本职工作的人的最好的褒奖，也是我们认可的，对“成功”这个词的最好的诠释。
  设备厂商可能会说自家的利润低，客户对价格过于敏感，厂商没有能力反哺融资租赁公司之类的云云。然而事实是，从2010年起至今，在不考虑设备更新升级的情况下，同品牌同吨位的挖机的价格平均下降了20%-30%，大部分小挖车型的降幅更是高达50%。把这个数字反过来说，就是挖机之前的利润实在是太高了，但买家被薅的羊毛都被卖方主导的厂商和经销商拿走了，今天的价格战只是把之前的利润吐出来一部分罢了。
融资租赁公司应该做什么？在得到课程《商业通识30讲》中，刘润提到，商业进化的方向，就是从交易成本无限大，向交易成本趋近于零的方向前进。如何能够实现这种路线演进？核心只有两个词：信息对称、信用传递。
  从这个视角出发，融资租赁公司要做的，是通过独立的风险识别能力，以及通过一开始对承租人较强的外部约束（债权和物权管理，合适的担保及保证，征信等）的方式，提高自身的风险管理能力，逐步积累对承租人、对厂商、对行业的信息和超出其他同业的理解，构建融资租赁公司自身的护城河。与此同时，在风险趋近于零的过程中，在实现边际收益与边际成本无限接近的过程中，融资租赁公司最终实现自身收益总收益的最大化。
  从长期来看，融资租赁公司赚的钱，不是对风险的溢价，而是对认知的溢价。而后者，是可以持续的。

五、做租赁是为了消灭租赁
回到本文最初的“中国工程机械行业发展路线图”，如果从零开始再走一次的话，下图才是我们认可的：基于风险与收益对称，从信息对称到信用传递的过渡的路线图，也是三方设备直租行业发展应有的路线图。

和绝大部分金融机构一样，融资租赁公司一直强调所谓的“分散”，追求小而分散的业务类型。如果从这个理念出发，海量的（一开始也很可能是“小”的）客户群体符合租赁公司对承租人的要求，也与租赁公司“五脏俱全”的组织结构相得益彰，从大数法则的角度来说，大的客户基数也满足其1.5%-2.5%拨备的要求。
  反过来说，如果按照“直接购买→分期购买→融资租赁”这个传统的路线出发的话，如果融资租赁公司被迫成为链条上可以被选择的最后一环，不得不承担资质下沉的客户的接盘侠，其要求厂商和经销商提供回购担保以规避风险，或者用超高的收益（如>18%）以对冲信用风险（实际上小微回租企业的翘楚与工程机械领军企业的合作模式即是如此），无论是哪种形态，都是不可持续的。
  租赁业黄埔军校校长说，做租赁是为了消灭租赁。很多人会觉得“去租赁化”这件事离租赁行业还很遥远。实际上，这件事情已经发生了，全球机床制造领导企业，德国通快公司（TRUMPF）已经在江苏太仓实践“去租赁化”这条路了。中国人说“风起于青萍之末”，西方人说“一只在巴西平原上扇动翅膀的蝴蝶导致了美国德克萨斯州的一场龙卷风”。从设备厂商的持续经营的视角，以及客户的规模实力不断增强的实际情况出发，这一切必然会发生。
  实际上，从监管的角度来看，中国对租赁行业的整肃，推动行业回归设备本源的行动已经开始一段时间了。作为租赁行业的从业者，提高市场的嗅觉和敏锐度，居安思危，实为应有之义。
   至于各种类型的租赁公司（金融租赁，厂商系租赁，第三方租赁）如何利用自身的比较优势，长期持久地留在租赁市场上，赚更多的钱，我们将这个话题留待以后的文章中探讨。
  在《李光耀论中国与世界》这本书中，这位智者说：“自工业革命以来，没有任何一个国家在成为工业强国之前就变成了经济大国”。
中国在制造业上要走的路有多长？工信部部长苗圩提到：“在全球制造业的四级梯队中，中国还处于第三梯队，而且这种格局在短时间内难有根本性改变。要成为制造强国，至少要再努力30年。”中国的制造业年产值高达30万亿，中国制造2025计划如火如荼。这是一个足够长的赛道，足够广阔的市场，留给融资租赁从业者一展身手的，也有足够的时间和空间。
  不积跬步无以至千里。对于从业者而言，最重要的，是从现在开始，迈出第一步。