2006年加入GECapital，踏上了医疗融资租赁的征程，历经市场、风控、销售、管理，14年租赁生涯的尘与土，亦伴随着医疗租赁的沉与浮。受邀特别将前两年撰写的有关医疗租赁的文章，根据时势变迁进行更新和重铸，书写那些年我们一起经历过的医疗租赁。

　　2006年至2009年，是医疗租赁市场高速培养期，在这三年期间，远东军的全面布局，让很多医院认识并接受了以融资租赁方式采购设备。2009年到2012年，是医疗租赁市场迅速成熟期，用来刺激经济的4万亿当中，有7000亿元投向县级公立医院，作为深化医疗卫生体制改革的重要战略部署，而各县级医院为了获得这些专款专用的补贴，加上新农合政策的大发展，全面大量采购大型设备和大兴土木，融资租赁也在此时成了县级公立医院融资的重要途径。与此同时，县级医院亦成为医疗融资租赁市场的最大客户。2012年，4万亿的刺激的后座力导致地方政府大肆举债，县级医院作为地方最优质的资产平台，以一种新的体态闪亮登场，成为政府融资最为青睐的载体，而2012年为了控制地方县级医院前几年迅猛扩张的势头，卫生部一纸严禁县级公立医院举债建设的文，使得2012年到2015年6月医疗租赁市场的阶段沦为我们“最熟悉的陌生人”，进入了医疗租赁退潮期、医院政府租赁发展迅猛期。2015年6月至2018年，平台融资开放、发债体量放开后，以医院作为平台融资主体的项目也大幅萎缩。2018年至今，医疗设备直接租赁辗转多年回到了业内视野，后疫情时代带动医疗大健康产业的概念植入人心，业内部分租赁公司蠢蠢欲动但又心动不敢行动。

　　细数完医疗租赁市场的兴衰十年后，许多问题曾一再在我的心里盘旋。医疗租赁十几年烟火所形成的“社会垢”何时能完全退袪？在这个浮躁虚华的快餐式租赁大行其道的时候，是不是医疗回归实体融资的最佳时期？在这个全民资产规模化的市场形态下，我们是否还要以筚路蓝缕的体态，去逐鹿单体项目20万-2000万的领域？我们若要深耕医疗产业实体，什么方式才能以星星之火燃起燎原之势？纵观历史遗留问题，横看现实行业格局，剖析企业资源禀赋，生存发展并驾齐驱，以点及面的进行战略部署，由目标及标的进行圆融布局，或许我们重新拾起医疗实体经济租赁市场的后浪，还有机会找到nichemarketandfinancinginnovation。

　　整个医疗产业链的横向分析一度是我们在从业经历中的研究对象，医疗行业从生产领域到流通领域，再到医疗终端领域，有着丰富的细分市场，生产领域包括医疗器械生产厂商，药品生产商，化学试剂及实验室产品生产商等；流通领域包括药品分销商，耗材分销商以及器械分销商，物流配送商等供应链供应商等；医疗终端领域包括公立医院，民营医院，基层医疗卫生机构，卫生局体检，康复中心等。这些细分市场形成了医疗行业上中下游的产业链，但却未给融资租赁形成细分的产品格局，目前整个租赁的生态圈仍是以终端的公立医院占主导，而忽视了细分的上中游行业，而这些产业链条上的每一个市场都是医疗版块不可或缺的支柱。在医疗行业蒸蒸日上、市场需求日益加大的环境背景下，提供不同层次的金融解决方案，设置“长中短”期的金融产品配置，制定“模块化”的金融服务，面向不同的细分市场以及针对不同的大客户群体设置“私人订制”，潜心修炼一本适合市场细分需求和自身价值特色的宝典。

　　从终端领域看，公立医院及基层医疗卫生机构由于它们的属性，使得它们成为唯一的不受PEST模型影响的市场。人的一生，生老病死全部经由医院，使得他们成为掌握日现金流入最大的舵主。稳定性、非周期性以及优良的腾挪能力、再融资能力，使得它历来都是金融行业的兵家必争之地，也势必永恒地成为融资租赁的夺食资产。医院作为直接客户的融资需求主要是设备采购，基建以及补充流动资金，而开发医院作为直接客户的陌拜方式是被历史证明行之有效的模式。远东，平安等医疗租赁巨头都是采用属地化营销的人海战术，这种模式的好处在于与医院长时间零距离接触，信息获取及时、关系维护到位，但并不能广泛适用于各家租赁公司，因为人海战术的人力成本，时间成本及人才培养、管理成本都极高。而这两家公司在各地的布点覆盖率几乎100%，导致后来者在直销医院的方式上无法居上，因此在我经历过的租赁公司几乎是放弃大面积对医院开展直销的模式，而采取曲线救国的厂商或代理商合作模式。终端医疗的另一大版块民营医院，也有其特殊属性。由于它背靠民营企业或自然人，它的股东的理念就成了一家民营医院的生死依存。目前民营医院市场受国家政策鼓励有所发展，但因根基薄弱，鱼龙混杂，所以对民营医院完全以规模来华山论剑还是有失偏颇，因此，对于它的利润分配及融资资金流向始终雾里看花，水中望月。大规模铺向民营板块的租赁公司为数不多，股权投资大于债券投资比例。尝试性的在有上中游供应商的担保措施下介入或有安全边际。

　　中游流通领域，近年来已是医疗租赁切入的突破口。药品分销，耗材分销，药品配送及医疗器械四大金刚，中上游背靠高端厂商大树，下游坐拥医院优质客户的分销商可以成为我们的目标客户，它们也是我们切入医院客户的最佳端口。从药品分销商、耗材分销商来看，有两种合作模式，第一种是为资质优良的经销商，通过回租、直租及保理三种金融产品为它们提供流动资金，以它们和医院的应收账款作质押，实质上仍是征用了医院作为信用背书，第二种是日益走红的产业融资模式，此模式可以达到三方共赢的目标，药品耗材商通过引入融资租赁，扩大在医院的业务份额或加快应收账款回收，经销商在融资租赁中根据与医院签订的增加份额所换取的利润进行例算，为医院此笔融资租赁进行贴息，而医院相当于获取了低于银行基准的低息资金，融资租赁公司亦获得与医院合作的项目机会，即合理的收益率，达成黄金三角。但个人认为，目前背靠产业的公司在这种模式上的推动阻碍较其它第三方公司更大，因其涉及关联交易及复杂的内部审批流程等，若第三方公司拥有充分的药品，耗材经销商人脉及较为资深的医疗项目承接能力和专业的操作能力，配备较市场价格更低的低息资金，这种产融结合模式将能被大力开发。从另一大金刚药品配送商的合作模式来看，与药品及耗材商雷同，都是通过以上提到的产融结合的模式可以进行营销，唯一不同的是药品配送商的格局，国药、上药、九洲通、华润等已形成了药品配送的市场格局，而以上几家配送商均已有各自的租赁公司，因此各集团下属的二、三级公司较难成为大面积营销的目标客户，但正在与各集团进行对赌的即将被收购的地方配送公司由于处于对赌期的特殊时期，为了改善财投结构、置换应收账期以及增加在医疗市场占有率，同时又被限制不能利用集团的资金支持，或许是对赌期可以短期持有的规模客户，并能为长期感情投资奠定基矗第四大中游领域的金刚医疗器械分销商，亦是我们与医院合作的主要突破口，且与器械供应商的合作由来已久，已经是极为成熟的合作模式。当然，在现行的白热化竞争市场，器械厂商与医院的合作方式也在不断创新，走向规模化的道路，融资租赁公司与医疗器械经销商的契合度堪称是最佳拍档，因其拥有设备这一实物标的物，合作模式可进行分层，第一，医疗设备经销商从进货到货到医院及安装完毕，因不同设备类型有不同垫资周期，形成他们的短期融资需求，租赁公司可以通过提供6个月的应收账款保理，或者直租赁(短期)为其提供资金周转。但由于设备经销商的资质参差不齐，则需通过应收账款抵押方式推进或做GPS(GE，Philips，Siemens)三大巨头下面的一级经销商的金融服务，因为GPS的一级经销商的筛选是经过严格的总部内控评估、对其成立年限、资产、负债及市场占有率等参数进行风险评估，并每年重新评估一次。同时，一级经销商只被允许代理GPS的单一产品和粘竞争性产品，忠诚度极高。营销推广金融服务给这些一级经销商，需要从已有的人脉着手逐渐扩展，从区域性合作开始切入，同时学习厂商系租赁公司的“标准化”产品，如GE金融提供的“速现道”，即针对GE的一级经销商提供迅速资金通道。作为第三方公司，可以针对GPS等巨头公司都开展这种经销商金融服务，吸引优质经销商前来合作。第二，医疗设备经销商卖给医院设备后，往往由于医院的强势议价能力，设备销售回款较慢，或医院要求他们留存一定质保金在医院，到第二年质保到期后返还，导致经销商垫资周期较长，造成流动性压力。传统的设备直租赁也是由此应运而生，但这种模式下由于直租是历来租赁公司最为看好的资产，因此每出一单单体项目，就会争得头破血流。低IRR，低信审标准，快速反应，高速审批成了每单直租的必备神器。在这样的惨烈竞争中想要有一席之地，只有找准一个小口子切入，建立“特色绿色通道”，设定“标准化”的信审标准criteria，制定分层信审标准设计分等级合作框架，开通免尽调操作或承诺极速放款放款等特色服务等等，不然对这类优质资产，很难从已经在行业根深蒂固的远东、平安、江租等嘴里抢食。第三，设备经销商由于在设备采招过程中与当地政府建立起良好地政府关系，加上这几年政府融资需求的膨胀，部分设备经销商的嗅觉灵敏，开始与政府结合签署总包协议，即以帮政府融资以及当地医院一年所有的设备采购提供低息融资，换取全年的整个地区所有设备的独家供应，同时结合产融模式，供应商在整包租赁业务中进行贴息。在这种模式下，租赁公司的切入点一是通过教会现有设备经销商客户这种操作模式的玩法后，成为其中一家提供资金的资方，二是通过自有的政府融资关系渠道，反向寻找设备厂商和经销商来合作，为设备经销商提供设备销售途径，以销促融，以融促销，增加直租客户粘度。

　　从上游的医疗生产商来看，厂商租赁是很多租赁公司一直都侃侃而谈却没有布局渗透的版块，它的特性是保险系数高但周期性长，营销的机会成本较高，而边际效益也较高的一种模式，一直以来，GPS都是各家做医疗租赁的融资公司追求的“白富美”，然而很难成为后来者租赁公司的追求对象。个人认为，真正厂商租赁的契机在国产设备或医疗小型设备，每台设备虽然价格在200-500万不等，但只要和厂商谈妥年供应量，也能形成一年1亿左右的规模效应。谈起厂商租赁，厂商作保、厂商回购或保证金池(但保证金池的设置可结构化特色设置，如10%保证金，分五年逐年返退，但一旦项目出现逾期，需触发保证金抵用并在十天内补足保证金等的方式)，同时除了拿到风险缓释措施外，还要能为厂商带去相对低息资金、便捷服务、综合授信和绿色通道等，才能最终促成合作。

　　从个人的从业经历来重新审视了一番医疗租赁行业，10万亿的大健康市场有着巨大的潜力和机会，在这机会的伊始未必会很快获得回报，但从长远来看，今天栽树秋后收成，用耕耘时间换利基市场空间。根据企业自身发展阶段和实际情况，运用传统租赁模式但不拘泥于传统营销模式，利用租赁公司最大的核心竞争力“各方人脉”进行资源整合和重新配置，搭建产-融-销闭环营销平台而不仅仅只是点对点的产融结合或融销结合，以促进各个环节的销售为目标形成各方共赢的盈利模式，方能孵化新的医疗租赁内生动力和外部能源。所有的深耕布局背后，都需要股东的决心、管理层的恒心、团队的用心，才能走上向产业转型深耕的道路。大道沧桑，一路上有信心，苦一点也愿意。