作为租赁的“老炮儿”，8年时间，您一直与租赁一起，共同参与并见证着它的成长，您觉得，租赁能够有如今的规模和成就，最主要的原因是什么？

魏林丰总：四大关键性要素缔造了平安租赁今天的成就。

第一，时代际遇。

平安租赁在最合适的时间做了最合适的事情。在中国金融市场和金融体系逐步走向成熟的宏观背景下，租赁行业恰逢其时赶上时代浪潮，迎来行业成长高峰期。

第二，系出名门。

平安集团这一综合金融平台，给予了公司一份深厚的无形资产，在立足于品牌效应基础上的诸多资源获取及外部关系的构建中都提供了有力支撑，让租赁公司站在一个高地上，发展游刃有余。

第三，战略清晰。

租赁公司战略规划清晰而完整，且实现了有效执行。战略的背后彰显对未来前瞻性布局的深度考量，既立足当下，也始终着眼于未来进行战略部署，穿越周期打造未来式设想。正是这种既有当下思考又有未来眼界的发展生态，保证了公司从2013年开始到现在的正向高速增长曲线。

第四，执行力文化。

得益于租赁公司团队整体始终坚守简单、务实的执行力文化，始终把事业放在第一位，并在执行的过程中保持好奇心，不断自我反省，从而不断进步，获得成就。

在租赁行业的现有业务形态中，您如何看待创新租赁和传统租赁之间的关系与区别？

魏林丰总：传统租赁持续推进与创新租赁不断研发应该是同频的，是创新的两个方向。

13年至今，我们在传统租赁中不断地尝试各方面的优化和创新，包括一些产品和行业。

第一，打破固有的思维模式，探索和开辟全新的产业集群或产业领域，拓展新的细分模式。

案例一，例如孵化、脱胎于原机构融资事业部的能源冶金、教育文化、企业融资、结构融资等业务方向，以及区别于传统产业板块的企业融资事业部，是最早定位于交叉其他业务线，横向拓展行业最高端客户的业务模式。

案例二，结构融资事业部。一方面，开拓了在租赁同业中实现资产交易的先河；另一方面创造了全新的商业模式，即单一资产转让进入再转出的模式。个中包含了传统租赁的简单再扩大，也包含了产品的融合和扩大。

案例三，原航空业务线。彼时租赁公司以“投行+资产管理”的轻资产模式以及国际化运营团队，差异化于国内其他租赁公司的航空业务。打造轻报表、高收益率的业务态势，实现了从国际视角而言也较高的16%-18%的ROE水准，并实现飞机资产上午买入下午卖出的精准匹配和操作，其背后是对不同国家法律的熟知以及税务结构的合理安排。最后业务出售阶段能够被日本的银行所认定并发起完成收购，也是对团队专业度和业务水准的认可，被国际标准所验证。我们用专业的能力换取了高额的价值，同时也成功规避了诸多风险。

第二，随着时代的发展，传统租赁逐步演变，开始用科技、互联网、大数据等举措推动业务、赋能业务，同时再通过我们的业务赋能关联生态或其他领域。

作为比较具有代表性的是小微金融业务，这一业务本身分为两个阶段。初始阶段属于传统的租赁业态在小微行业的一种尝试，公司历经万难最终实现了成功，并始终将不良控制在一个很好的水平。再通过生态圈的打造实现全新的迭代和创新，迈入“资产管理”阶段。该阶段已逐步脱离金融方向本身的一些特征，通过为他人管理和交易获取利润，实现实物资产和数据资产的管理，有形资产和无形资产的管理。依托科技力量打造设备手环、小设备，创建线上展会，设立工业指数，打造物联网金融生态圈，在小微金融方向已经实现行业的引领性发展。

另一个存在颠覆性业务创新的是保理业务。近两年，保理确定了坚定不移走供应链路线的战略方针，并且致力于借助科技力量赋能核心企业，实现下游经销商的有效、有序管理，构建围绕核心企业的上下游供应商生态系统，并形成闭环。可预想未来，在这一方向上，将有更大、更好更安全的操作。

为实现这一目标，需要根植于供应链本身，进而寻找具有代表性的核心厂商经销管理的方法论，并从中寻求风险管理举措，实现风控模式和产品模式的优化，以及匹配产业链条上下游客户的需求。

根据供应链的不同特征采取一些取长补短的应对措施，一方面可以协助核心企业管理供应商，赋能核心企业，另一方面对于金融链条的嵌入意义极大，将会带来颠覆性的变化。以供应链融资为核心的保理业务模式已经发生了变化，对于公司而言，除需持续打基础、确定战略方向外，还要注重策略和方法，识别个中迭代和优化的方向。希望未来能够持续扩大保理业务规模，立足行业，从贸易融资额可以窥到未来保理行业的体量和发展前景。当然要实现这一愿景首先能想得到，再做得到，这个过程是十分艰难辛苦。

以上大体就是结合着传统策略和创新策略一些脉络，谈谈我自己个人的一些看法。

在租赁，您始终以身作则带领着租赁的业务团队冲锋在第一线，不断突破创新，面对诸多的困难和挑战，您记忆中遇到过最困难的事是什么？最有成就感的事是什么？是否可以给我们分享一下？

魏林丰总：对我来说最困难的可能有两个方面：一是不断创新，尝试做一些曾经没有做过的东西。二是不断挑战极限，在同一时间管理和理顺跨度较大、业务逻辑完全不同的业务线。

在加入平安租赁前，就做过一些从无到有的创新性事情，比如首次尝试没有行业经验可循的教育方向融资租赁，在摸索中实现从初创到具有一定规模的业务发展，加入平安租赁后，将百人团队中的三人不断扩充，成立了机构融资事业部并从中孵化出企业融资、能源冶金、结构融资、航空等业务条线。

16年到18年底，正值公司站上2.0变革期的历史转折点，也是我最困难的一段时间，负责了公司近2/3的业务板块，业务量集中且跨度大，不同事业部之间不仅逻辑迥异，且大多数处于打基础的阶段。回头审视，彼时业务快速增长，同时团队成员成长迅速，他们的价值观积极且正向。

重温当年，16年伴随公司架构调整，又先后接手了科技、资金、财务等职能方向。就科技而言，此前从未涉足，将业务从集团收归至租赁自己管理到重新组建团队，再到搭建业务架构，都是在这个阶段完成的。此外，包含银租合作在内的综合金融、资金、财务、保理等职能板块，通过团队重塑、方向探索、规则构建、多方向协调，各职能方向逐步理顺并走向了正轨。

回首过往，最苦的日子才是印象最深、最有感悟的。虽然面对着高压紧张的时间节奏、因航空业务的昼夜时间颠倒、不可抗力的外部因素带来的变动等，仍然实现了业务的理顺和团队在磨砺中逐步成长，一批能够独当一面的骨干脱颖而出。从这些角度看，虽然身体是疲倦的，但是思想是愉悦的。

8年时间，租赁已在诸多领域取得良好的成绩，但并未因此停下前进的脚步，新的一年已到来，您可否与我们分享一下目前所分管业务条线未来的发展趋势或者发展方向？
魏林丰总：新的一年，确实也需要新的思考。我所负责的条线包括传统与创新两个部分。

对于传统条线，企融城发城运事业群在成熟业务稳中有进的同时，也会积极探索实物资产管理与产业运营的结合，探索产业新势能，超前布局产业趋势向好、国家政策支持、发展前景广阔的新方向，打造产品差异化竞争优势。

对于创新条线，小微金融将持续围绕直租场景，通过“集约化获客、标准化产品、制式化流程、模型化风控”四化体系建设独特模式，打造小微金融行业标杆。同时继续以手环轻物联为核心，做深设备前市场,孵化设备后市场，扎实推进实物资产管理能力的培养，拓展物件运营，建立小微生态，丰富收入来源，加速新行业孵化，提升增长空间。

保理公司未来将继续依靠体系化和专业化，围绕核心企业，持续深化供应链1+N模式，深化科技赋能体系，从支持型向引领型迭代，持续提升竞争优势，构建保理公司的生态平台。

在租赁，我们有非常完整的企业文化体系，如果让您用一句话形容租赁的文化，您觉得是什么？

魏林丰总:租赁公司有着非常完整的文化体系，面面俱到地阐述了一个企业的不同侧面。但就我个人来看，想要做真事、真做事，第一是简单，第二是自省，第三是公平。简单和自省是对个体的要求，公平是对管理者的要求。

团队的管理方式也是文化塑造的一部分。一方面要以身作则，做好表率性示范，从自我做起带领团队冲锋陷阵，并肩前行，同时在奔跑的过程中立规矩，成方圆。另一方面要勇于承担，主动承担高层管理者应该承担的战略性思考以及方法论落地路径等事项，敦促团队在落实执行力文化的同时鼓励主动思考。

2020注定是特殊而值得铭记的一年，每一个租赁人都拼尽全力争取失去的时间，在这样特殊的年份里，您有没有什么话想要分享给租赁的小伙伴们？

魏林丰总：租赁的员工都十分敬业，把公司事情当成自己的事情，全力投入，拼尽全力，将自己的力气和智慧用到了极致，因此今年有了一个不错的结果。

但是希望大家明白，虽然受疫情影响2020年十分艰难，但是未来的日子一定不会比2020年好过。外部环境已经发生了剧烈的变化，租赁行业在未来或将面临较大的瓶颈。这种瓶颈来自于金融产品的差异性减弱，进一步同质化，也来自于金融监管力度的增强，同时，科技浪潮下的互联网应用颠覆着我们所在的这个时代。再过3-5年世界可能会变得连我们自己都不认识了。

所以，希望大家认真的思考一个问题，这也是我自己在不断思考的问题：对于我们自己而言，当前该去做什么？希望大家既要学好活在当下，也要学会活在未来。