实际上，前几年商用车很火，最近则开始处在一个行业调整期，大家做的时候很迷茫。我针对行业情况，有什么样的难点和痛点、有什么样的机会，从以下两方面跟大家进行简单分享。
　　
　　一是宏观环境。商用车金融业正处在调整期，在调整期间有哪些关注点？有些是当下需要操作的，有些是要未来布局的。针对一个企业的成长阶段，我们应该怎么去抓住要点，怎么去布局？我们既要当下活着，也要满足未来的发展。
　　
　　二是新皓怎么想的，有哪些是大家可以合作的点。
　　
　　先是宏观环境：
　　
　　这些数据在公开材料里面都有，在这简单说一下结论——
　　
　　这是工业协会发布的数据：在11月份，国内共销售汽车252.2万辆，其中乘用车销售219.2万辆，商用车33.0万辆。新能源车的整个势头是比较猛的，11月份销售约45万辆，其中新能源车乘用车42.7万辆，商用车2.3万辆。
　　
　　商用车的产销大幅度下降，这也是为什么说商用车金融处在调整期。商用车金融是以车辆销售为基础的，依赖于销售环节，而整个车辆销售量在下滑。所以说整个商用车金融也处在一个调整期。
　　
　　1—11月份，商用车生产和销售分别环比下滑9.1%和5.3%，比1—10月份还要扩大2.8个百分点，与19年同期相比降幅更大。这是受到了整个产业政策、宏观经济的影响。
　　
　　这是商用车中重型车、轻型车、微型车同比下降的比例与幅度：11月除微货车销量增长以外，其他车型销量均同比下降。这些数据大家都可以查到不详细说了。
　　
　　这是在宏观环境方面，新能源车的整个战略布局。参加过上午会议的大家可以看到，“双碳”目标对整个中国经济的影响很大，但是站在行业的视角细分，针对商用车金融有什么样的影响？对于乘用车金融的新能源行业发展，相信大家已经很清晰了。而商用车的新能源化，如果从长远的角度规划的话，现在就应该启动了，下面会有详细的说明。这是国家战略的视角。
　　
　　整体来说，要提高技术创新能力，构建新型生态，推进融合发展，完善基础设施，深化开放合作。这是国家大政策的方向，但是我们在汽车领域，在乘用车、商用车金融具体的发展方向是什么？开展新能源车业务是一大战略，但是当下能做不能做，大家需要对此有一个深刻的判断。像五六年前，有一些商用车、乘用车金融的从业者提前做了新能源车，经过几年的发展后，反而难以生存——布局太早了，整个行业还没有成熟。但是不布局，战略发展又在这，不去做也是存在一定问题的。
　　
　　这是世界纯电动车的发展形态：
　　
　　中国新能源车的市场渗透率已经达到了10%以上，已经进入一个快速扩张期，而在全世界，我们新能源车占的份额已经达到60%了。所以中国在产业方面，可以说是处在弯道超车的阶段，这也是国家为什么要提出“双碳”战略，要掌握与传统车型发展历史不一样的规律来做战略布局。
　　
　　这是当下的痛点：
　　
　　整个商用车金融处在一个调整期，商用车的销量“量、价”齐跌，竞争很激烈，大家都不赚钱；在销售下降的情况下，整个车辆的供过于求，收益进一步下降，这是行业的风险；第三方金融一方面受银行和主机厂挤压，一方面竞争过度，租赁“内卷”，“低首富+高融”产品层出不穷，与主机厂的贴息交叉，以至于客户享受了VIP的服务。而你做得又多，你的风控能力、资产管理能力却不足，有可能将来风险会大。
　　
　　因为整个车辆供大于求，所以新车在降价，二手车的残值也在降低。原先的逻辑是规划好你的首付、期限、利率，融资又融物，必要时冒着风险也要把物收回来；但是现在残值降低很快，收回来有损失，所以说它的基层逻辑已经发生了根本变化。如果还是按照原先的思维再去进行业务管理，产品设计，实际已经不适应当下的形势了。
　　
　　商用车金融的参与方有第三方金融、厂商金融、银行，可以根据业务方向分为资本类、产业类、平台类、服务类。资本类的经营以资金工具为主，包含银行、大型金租、央企的商租；产业类关注上下游产业链，如主机厂金融、一些经销商集团；平台类就是一些互联网的平台；服务类就是资产管理、运营的服务商。这是几类参与方。
　　
　　商用车金融的竞争要素包括首付、价格、服务，这是主要竞争要素，是行业竞争的标准。如果这些都满足不了就很难切入市场。
　　
　　商用车的获客渠道，有一级经销商、二级经销商、SP、物流挂靠公司，以及产业上下游的集团客户。
　　
　　商用车金融的关键指标，有收益、业务量，及逾期率与损失率等风险指标。
　　
　　商用车经营模式，分为担保模式和非担保模式。整个商用车金融去担保化是一个趋势，不管是从自身企业发展的角度，还是行业监管的角度，还是整个核心竞争力培育的角度，都必须要有自己的风控模型、资产管理能力。不然只是营销型的，跟一些企业一样，只做商务没有技术，那就很难发展得更长远，因为你没有核心竞争力，所有的技术，专利都是别人的。
　　
　　企业经营模式的选择从根本上来说，要看企业的资源机制、核心竞争要素这些。一些资方是有资源的，有融资成本优势，但是它在资产管理方面、在团队建设方面、在收车处置方面，很难打破固有的生存的文化体制，那么做零售业务就有可能受制约。不是不想，大家都想战略转型。
　　
　　企业生存的根本，是资金供给、业务布局、风险管理，资产处置。有这些能力了，企业才能够长远的发展。
　　
　　以前我们是基于这些要素做融资租赁，做车辆租赁：基于客户大数据增信、流水情况、资产情况、运营经验、首付比例，包括过程管理的措施。但是在现在这样的竞争情况下，我们在行业内收集的数据、对整个行业的认知、产业链的延伸、对当下经济形式的判断都要细化。
　　
　　以宏观行业的风险为例，现在要细化到你是快递运输的，还是冷链的，还是危化品？这个行业发展趋势是什么？它也要建立风控模型的权重，跟你的业务布局去衔接。实际上区域经济发展——东北的，还是南方的经济发达区域，还是西北的，这些地区的风险指数也是不一样的。
　　
　　微观方面，就像跟刚才说的，个人征信、资产、实力、经营能力。以前是关注这些，而当下由于整个环境的变化，还要把这些要素建立起多维度的风控模型。这是整个行业的变革。
　　
　　我们的风控管理人员可能会无法足够掌握情况，或者是没有足够的数据进行迭代，这些大家可以考虑并且能够认知到。但是数据怎么来，你是需要沉淀的，不是说别人一个模型拿过来就可以用，它需要进行数据沉淀。
　　
　　这是调整期企业发展遇到的问题：
　　
　　1、战略选择问题。包括专业的转型、业务方向选择、业务模式，这是从战略层面划分的。到底做商用车还是乘用车，还是二手车？是做专用车，还是只做冷链，还是只做新能源？这是战略的选择。
　　
　　2、企业机制与专业管理问题。要做战略转型，比如说我要做零售，根据企业情况要按照零售规则建章立制，完善人员管理、激励政策、风险处置、团队搭建、激励考核等一系列机制，这包含着企业文化问题。
　　
　　3、市场竞争与风险管理问题。在调整期存在不确定性，我们专业的风控体系，及资产管理与处置机制，在涉诉、舆情对于经营的影响方面，需要有预案。如果做一个搜索软件一等等半年，你的资产就在贬值，企业可持续发展也会有一些问题的。
　　
　　4、经营与生存问题。在经营指标方面，会遇到长期战略与当前经营指标的冲突。你要转型做这块业务，它是零售，它就是细水长流，资金供给，整个业务成长都需要实践的，但是当下要冲规模，跑得太快，孩子还没有养成呢，你让他赚钱，实际上是有很大问题的。它需要一个战略投入期。在风险管理方面，渠道客户的准入与市场竞争的冲突，风控模型与市场变化、行业数据、催收与收车、处置与资产这些快速周转，这是在经营方面实际遇到的问题，有一些矛盾，在座有一些是高管，实际大家需要稳下来，冷静下来，去把这些问题考虑清楚，不是不做，而是怎么去做的问题。
　　
　　调整期商用车金融机会点:
　　
　这是GDP和物流费用标准：跟美国相比比，中国物流成本相对来说偏高，占整个GDP的14%点几，美国在8%点几。所以说我们还有很大的优化空间。
　　
　　这是近四年以来的增速对比，卡车在这整个周期内是强于乘用车的，而从今年4月份起已经低于乘用车了。卡车强于乘用车的周期已经结束，1到8月份，商用车销量增速低于乘用车6个百分点。在疫情期间，整个汽车产业下降很快、很大，但是商用车却有上升，那时销量好。而现在形势已经逆转，尤其在金融方面——因为金融是滞后的，风险也滞后，实际上造成了很多影响。
　　
　　这是商用车目标客户的变化。
　　
　　从变与不变的角度来看，我们的司机在年轻化，这是整个的年龄数量比例，40岁以下的司机比例在增加；而客户则是在公司化，业务在集中化，原先是个体客户占比最多，现在客户中车队和物流公司的比例在提升，业务变得集中；再者是平台化，一些货运平台在大力发展，从而实现了互联互通。狮桥的万总昨天发表了自动驾驶方面的革新演说，实际上在重卡方面自动驾驶是更容易实现的。物流行业公司化、业务集中化，物流企业平台化、互联互通，这是行业发展的趋势。
　　
　　在商用车金融、主机厂渠道方面，竞争变得白热化，产品和服务同质化。现在都在竞争产品的价格和首付，而你的服务效率，都要达到当天审批当天放款，5分钟审批或者秒审，这已经成为一个行业的基本要求。原先还是竞争要素、卖点的方面，现在已经成为标准化的产品。销售利润则是多元化，向后市场延伸；业务变得透明化，每一家的政策，除非不向市场公布、不去营销推广，一但营销推广，在移动互联的环境下就是透明的。我们人本身就是“透明人”，业务也是——现在这个环境下，完全是透明的。
　　
　　商用车金融有这些不变的方面：
　　
　　我们走的路线，要做到专业化、差异化、信息化、标准化，这个途径是不变的，我们要追求这几个方向。商用车经营的本质就是资源整合——整合资金工具、人力资源、经营状况，以及风险的分析判断能力、识别能力、资产管理与处置能力，这些本质是不变的。围绕着这几个“不变”，我们深入的去练内功，你比别人强，又比别人活得久，我们企业就有发展了。关键是围绕这些不变怎么做文章，如何形成我们产业化的核心竞争力？
　　
　　这是商用车经营的重点：
　　
　　团队建设、能力建设、文化建设。团队建设包括组织架构流程，激励政策，人员招聘，长期的核心能源的培育；能力建设包括培养业务创新能力、业务拓展能力、外部融资能力、定单处理能力，以及风险的识别和处置能力；文化建设方面，软实力很关键，包括战略定位、核心价值观、业务管理的理念、对经营指标的评价、给客户创造何种价值等，这些能够决定你给内部客户和外部客户提供了什么样的优质服务。
　　
　　那么，商用车金融还有哪些机会？
　　
　　商用车金融在整个产业链上是“购买”金融，其中金融是全款还是按揭，还是融资租赁，是备受关注的一环。
　　
　　然后要关注“使用”和“置换”，“使用”环节包括维修、保养，“置换”则关注二手车交易，给车辆置换。
　　
　　再者是增值服务，包括燃油、充电、ETC，及过路、过桥等周转运营资金。
　　
　　最后要关注产业链金融：
　　
　　如新能源汽车的换电、电站等上下游配套的厂家金融需求。我做车他做电，这是协作供应的。我们给这些提供支持，就可以满足于整体运营。整个商用车的用车成本是89%，购车成本仅占11%，因此产业链是庞大的，能够做的事情很多。
　　
　　商用车金融产品可以基于行业、客户的细分，实现定制化设计。其基础产品包括首付、保证金、资产处置、客户准入、期限、渠道评级、资产证明。其细分场景包括新能源车、二手车、冷藏车、特种专用车。
　　
　　二手车也是政策在引导的，有增量业务，现在这个行业逐渐变成存量业务；业务包括二手车的交易、二手车的融资，以及有一些在做车抵贷业务的公司。冷藏车业务，主要是冷藏专线运输，要了解冷藏车，要知道冷机。因为车型大家已经很了解了，想做冷藏车的话，冷机是进口还是的国产的，价格是多少，需要额外去了解。假设做这块业务，人家是进口的冷机，价格15万，而国产是4万，价格差很多；或者本身是一个国产的，可能是一个低端冷机，要报价一个高端的，一台车最高融10万，首付是0，稍微经营不正常就会成为风险。特种专用车业务，如危化品的运输。这些机会跟传统车型相比竞争不激烈，收益还可以，但是是一个小众市场，未必能满足你的战略布局。
　　
　　基于这样的特点，我们在产品设计方面要定制化了。新能源车的定制产品，比如车电分离产品，针对大客户的项目贷产品。其中新能源车还不能把它只当成传统车型，因为它的残值，供电这些还不成熟。假设我们以发展客户为主，我们可能需要建立新一代的风控模型再去看项目。
　　
　　二手车交易类、车抵类的产品，要关注哪些品牌保值率高，残值低，这些特点不一，我们可以设计高残值跟低残值的。这个产品是不一样的，控制手段就不一样。
　　
　　冷藏车的定制产品，可以针对冷藏车底盘、上装双票比例设计，并与改装厂联合。如果产品的基本品质过关，可以针对这些改装厂，推出车辆工具、贴息、“扩容+2C”等配套产品，再针对客户进行运营，包含后期资产处置。这个链条盘活起来，比直接针对大主机厂要好开发。
　　
　　特种专用车的定制产品，包括专用车底盘上装、改装厂联合定制产品，这些是细化的方向。只做传统车型的话竞争会很激烈，所以要看我们怎么细化市场。
　　
　　新能源车销量正在呈一个上升趋势，其中新能源重卡的增长份额很大。
　　
　　新能源重卡有两大应用场景：应用场景一，在双碳战略下以短倒物流场景为主，从港口、矿场、钢厂、坑口煤电等区域，逐渐在向外延伸，现在还是以有特定场景下的项目为主。应用场景二，“十四五”期间有固定货物运输专线，而城市渣土车、搅拌车也会成为新能源车的重点市场。
　　
　　因为与乘用车相比，新能源商用车需要在特定时段充电、换电的特点更明显，便于业务布局：计算特定加油站一天有多少辆商用车在这换电，换电站和充电站就好布局。前几年新能源乘用车的发展比大家想象得快，但是商用车比乘用车更快，因为它是在乘用车摸爬了一段时间后起步的。资金供给方经历了乘用车的历练，从而在商用车板块发展得更快一些，所以我们要快速启动，可以投入小一些，但是要参与进来。
　　
　　新能源车重点分布在这几个省份：于河北、广东、山东相对集中，其他大省零散分布。客户群体是以大客户为主。预计未来一到两年仍将如此。购买原因方面主要是政策驱动——在中国做事情必须研究政策，现在钱投入进去，即使不赚钱，甚至是略微亏钱的，从长远来看也肯定是可以的，只要你还可以活到未来。双碳政策对污染的排放这些是硬性要求的，钢厂如果为了达指标，就不会让常用车型进场，必须是新能源车；如果其他已经达标了，那应该限制性不是那么强。但是河北区域就是这样的，把钢厂分为ABC类，如果整个不达标，C类的产能要压缩，进场车辆就全部是新能源车。有一家钢厂的情况是，市里面的环保局在门口安上摄像头，结果他有一个走后门进的传统车型被查到了，直接关停。
　　
　　这是商用车的保有量：截止2021年上半年，商用车货车保有量突破3200万辆，重卡保有量超过700万辆，二手车的市场规模非常大。预计到2021年，近五年的二手车交易量在120万辆左右，2021年的整个交易规模大概是50万辆，发达国家二手车交易量与新车交易量的比例为1.5：1，中国现在是0.6：1，说明我们的二手车交易量还是不活跃的。二手车的整个金融规模在700亿以上，只针对于重卡，不包含乘用车。
　　
　　在运费不断降低，物流收益不断压低情况下，二手车的残值低，运营输入上比新车要有竞争力。商用车二手车业务逐渐上升的一个原因，是国家政策也在引导二手车业务，这说明二手车业务是不错的方向。
　　
　　在物流金融方面，整个物流的费用构成有几个方面；运输费用、仓储费用、管理费用，及其他费用，其中道路运输费用占约36%、仓储费用占约34%。这是2020年道路运输各领域的市场规模，整车市场规模3万亿，占比48%，零担2.1万亿，占比37%。这是整个物流金融的各领域货运规模。
　　
　　经营性租赁方面，在商用车业务中，工程机械行业在这方面做得很完美，像登陆机，有一些租赁公司做得很好。商用车的这方面业务实际上做的不是很好，占比很低，但是这是一个方向。其核心原因是什么？融资租赁公司的车辆管理能力不足。我们在车辆运营管理方面可能上有专门的团队，或者没有这方面战略投资、没有这样的投入。
　　
　　经营租赁的方案，按照租赁模式划分，有标准化模式、定制化模式、创新模式。标准化模式包括干租、湿租，定制化模式则是根据客户需求定制，创新化模式可包括按公里数收租、不等额还款等。按照租赁市场划分有长租、短租模式，短租可以按天计费。这方面乘用车做得很成熟，乘用车有很多是经营性租赁，而商用车管理比较复杂，如果想做好，要有配备这样的战略投入。可以加强车辆控制，成立物流挂靠公司或者控股物流公司，由此控制车辆运营，还要为原先团队赋予有效的实物资产管理能力，进而进行车辆管理、运营、再盘活，提升非租收入、挂靠收入、残值处理收入、后市场收入。此外需要搭建生态链，通过运营手段降低成本，实现管控。
　　
　　新皓是怎么做、怎么想的？和大家简单汇报一下。
　　
　　我们的资金供给方金租或者是银行，资产管理方是商租。倚靠金租实际上有很大的优势，如资金工具、融资成本、品牌价值、保函行业影响，但是也有一些痛点，比如不能大方面上人，机制相对固化，灵活性不足。想上人做零售，就会受资产管理、资产处置这方面的制约，很难做得突出。不是哪个人想做，这几年金租都在尝试转型，做专业化道路，而真正做好的不多。
　　
　　商租则是资金供给不足，融资成本高，难以支撑规模的快速扩张，天花板很明显。资金问题造成战略和竞争的持续性不够稳定——我想做这块业务，布局到位了，但是资金工具不足，这是生与死的问题。业务模式及收费也需要更合规。商租的优点有这些：一是渠道有优势，业务人员可以下沉，它的行业背景更能够深入，苦活和累活都可以干得了，因为招聘的人就是做这个事的；二是业务简单，效率高，业务相对灵活，更专业。所以说在金租对商租这两个业务怎么去衔接的方面，我们走出专业化的道路，这就是新皓做的事情。我们打造金租+商租模式，走专业化的路线，要比一般的业务更深入，从17年成立到现在，与一般做专业化的金租相比，我们不敢说领先一步，也称得上已经领先了半步。我们突破了金租做专业化路线的门槛，又解决了商租做业务战略的不足。
　　
　　新皓14年成立，在16年联合河北金租发了ABS，17年正式起航汽车金融。2020年7月，新皓租赁的单月投放额超过1个亿。此后我们进行了股东变更，因为金租不能再参与进来了，改为资金工具方跟我们合作。2020年9月份我们实现首单转租赁业务，由此驱动转型。
　　
　　这是我们的整个定位：我们聚焦于商用车融资租赁业务，包括新车、二手车、中重卡、轻卡、客车；我们是一个综合服务平台，也是一个开放式的平台，汽车交易服务连接经销商、金融机构和汽车购买者。我们的核心业务包括汽车融资租赁、汽车贷款促成服务（助贷）、汽车交易服务、汽车后市场服务等业务。
　　
　　这是我们合作的主机厂，资源涵盖重汽卡车、重汽商用车、陕汽商用车、陕重汽、徐工汽车、北奔、长征汽车。
　　
　　这是我们的合作金融机构——河北金租，我们本身就是战略合作关系；还有中铁建金租和前海兴邦，这是我们的整个合作资方。在座有合作意向的可以和我联系，谢谢大家！