金融租赁行业经过多年发展，已经步入转型期。转型中，各金租公司百舸争流，奋楫争先。有的已经收获满满，有的正在路上。不管转型的快与慢，转型已经确确实实成为全行业与监管当局的共识。
　　
　　转型是一个体系，包括思想的转型、战略的转型、业务的转型、流程的转型、团队建设的转型、薪酬考核体系的转型……不一而足。每个金租公司在转型中都有不同的探索方式，也取得了各自的经验。这里仅仅提出一个观点：转型可以尝试引入投行思维，用投行思维辅助转型、加快转型。
　　
　　我们工作中，最常见的是债权思维。主要体现在两个方面：一是融资的思维模式。通过承租人的历史经营管理情况与财务数据去判断未来的偿还能力。二是融物的思维模式。通过租赁物以往创造现金流的情况判断未来的偿还能力。这两种模式本质上都是债权思维模式。
　　
　　债权思维有很多优势，但也有不足，更多的体现一种静态的防御方式。转型中，很多金租公司都提倡一种理念：“风险管理在前、资产管理在前”。这种理念下，债权思维就显得捉襟见肘，而投行思维更强调资源的整合配置、挖掘合作企业的价值、控制风险点，体现的是主动出击态势，在转型中有着独特的使用价值。
　　
　　债权思维+投行思维，二者的有机结合一定会在转型中发挥巨大的积极推动作用。
　　
　　一、用投行思维转变营销思路
　　
　　“现代营销之父”菲利普·科特勒在所著的《营销管理》一书中，对营销有个经典定义：“Satisfy your customer in a profitable way”(以有利可图的方式满足顾客需求)。科特勒认为,营销不只是销售人员的任务，而是整个企业组织运营的核心，“优秀的企业满足需求，杰出的企业创造市场”。销售只是营销的一个环节，发掘市场价值、为客户创造价值、向客户交付价值、维护客户价值的全过程才叫营销。
　　
而投行思维有一个核心理念就是深刻了解客户的行业和业务模式，挖掘客户价值，通过资源配置，获取客户的信任和理想的收益。这两种观点有很多的共同之处，核心要义也基本上相同，在实践中，可以运用投行思维转变营销思路，将“关系营销”为主，转变为“关系营销”与“专业营销”并重。
　　
　　1.营销不单纯是前台业务团队的职责和任务，必须树立“全员营销”的观念。
　　
　　中台和后台都要从自身岗位职责出发，思考和落实如何支持、支撑、支援前台开展营销工作，如何充分发挥中后台的资源优势和岗位专业特长，把工作前置，主动帮助前台分析客户经营管理情况、租赁物使用价值等，共同参与设计产品交易结构，帮助前台营销客户。让“各自为战”变成“集团军作战”，营销的精准性更强，内部沟通成本降低，营销的效率和效果将显著提升。
　　
　　2.营销不能单纯依靠利差获取利润，可以通过提供“综合金融服务方案”得到满意的收益。
　　
　　金融租赁行业是一个重资产行业，与银行相比，业务范围和产品品种都比较单一，提升ROE比较困难。目前，金融租赁公司主要是通过利差获取利润。这种方式讲求尽可能的压低资金端融资成本，提高资产端项目报价。从实践看，受央行货币政策、同业交易对手的授信政策、债券市场等影响，资金端融资成本降低有一定的局限性。而资产端，受风险定价规律的制约，一味抬高综合报价，将带来风险隐患的急剧上升，不可取。
　　
　　因此，必须寻找其他路径，增加收益。现行主要有两种解决方式：一是提高经营性租赁在总资产中的占比，通过专业化的运维和管理，获得超过一般售后回租的收益。二是采取多样化的支付方式，间接增加收益，如商票、银票、信用证等。引入投行思维后，可以开拓出第三条道路：挖掘客户价值，帮助客户创造市场，从增值服务和类股权投资获取收益。
　　
　　营销团队可以从财务金融角度，帮助客户梳理经营管理情况，分析行业状况、特点和发展趋势，找出企业的痛点与难点，提出解决方案，得到客户的认同，获取超额收益。比如，有价值的财务咨询方案、租赁物选择和使用方案、上下游客户协同方案等等，通过金融的资金和信息的汇集、聚集能力，通过专业化分析报告和可行性建议，获得综合金融服务费用。可以将债权与股权相结合，通过单一型分成租赁或混合型分成租赁的方式，规避金融租赁公司不能直接进行股权投资的监管规定，帮扶企业在关键的成长期快速发展，共同分享高速增长的红利，实现共赢。
　　
　　这一点，对于成长型的企业、科创型的企业特别适合，回报相当可观。
　　
　　3.营销不单纯是一个项目、一个企业，要以点划线、用线成面，学会发散营销。
　　
投行思维讲究资源配置与整合。借鉴这种思维，营销中，不要仅仅是合作一个客户，而是将这个客户作为一个切入点，尽可能进行发散营销，纵向可以深入挖掘客户的上下游客户，寻找更多的客户资源，节约营销的综合费用和精力，从产业链延伸拓展。横向可以营销同类客户，将线连成产业面。这样，一方面，更能全面了解和把握行业的特性，更便于控制风险。另一方面，积累相关资源，为今后合作伙伴的并购、联合、集采等打下基础。
　　
　　二、用投行思维完善风控思路
　　
风险管理是金融企业的核心，是转型的前提和基础，一个良好的风险管理体系才能够让企业行稳致远。在转型中，由于负责风险管理的牵头部门或者主管部门一般拥有授信审批权，风控的理念、风控的水平、风控的工作方法将直接影响着转型的成效。从某种角度看，转型成败的关键在于风控。
　　
实践中，风控尺度是衡量和体现一个公司风控水准的关键性指标，也是公司转型的核心竞争力之一。过严的风控，会导致业务推进困难，营销人员挫败感很强，严重的会出现营销人员大量流失，业务萎缩。而过松的风控，会导致大量的风险出现，公司大部分人力和精力都投入到化解风险中，业务开展同样会受到桎梏，严重的会导致公司资不抵债，危及生存。海南发展银行的倒闭、广东国际信托投资公司的破产，都彰显风控放松的巨大危害。
　　
　　因此，风控的尺度显得十分重要和关键。按照马克思主义哲学的观点，转型一般都是探索中前进、螺旋式上升。转型中，未知因素较多，往往是摸着石头过河，对行业、产业有一个从不熟悉到逐步熟悉的过程。在这个过程中，特别是转型的初期阶段，考虑到不良的巨大危害、不良的考核压力以及对行业和市场研究不够深入、不够全面，风控人员往往倾向于偏严的审核风格，对于营销业务条线分歧较大的项目或者自己认知不足的项目，“宁可错杀一千，不可放过一个”。“枪毙”一个项目很容易，全枪毙、零风险、零发展。高明的风控人员并不是简单的识别风险，更重要的是分析、衡量风险各个因素，能够在把控风险的基础上，通过优化交易结构促成符合转型战略的项目落地。
　　
风险管理目的是为了促进业务的可持续良性发展，一定要把握好尺度。2017年9月13日，任正非在伦敦财务风险控制中心（FRCC）听取贸易合规和金融合规汇报会上，提醒相关部门和人员，“金融合规的目标也是多产粮食，而不是影响或阻碍粮食的生产”，“凌驾于业务之上，不服务‘多产粮食’的风险控制，是危险的！”，“本位主义有可能为了严格控制风险，让庄稼里寸草不生！绝不允许为了风控，为了个人业绩，把业务逼上梁山！”
　　
　　需要指出的是，转型是为了更好地发展，很多问题只有在发展中才能得到解决。但是，也绝不能为了发展，抛弃和弱化风险管理，要保持风险的独立性，坚持稳健、制衡、底线原则，坚决抵制粗放、冒进、浮躁，发挥好风险管理应有的作用。
　　
　　投行思维是一种多维度的商业智慧，其本质是基于对商业资本核心属性的极致洞察，在行业和产业链中将有形和无形的资源重新配置，使参与商业活动链条上各环节的利益分配最大化。投行思维的核心应用表现在三个方面：第一，把企业当作产品来做，第二，企业总资产回报率最大。第三，货币使用效益最大化。借鉴投行思维，可以完善金租公司的风控思路。
　　
　　1.行业研究在前。
　　
　　行业研究介于宏观经济研究与公司微观经营管理研究之间，属于中观层面。行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，发现与挖掘行业发展阶段、主要影响因素及行业关键成功因素等，为企业发展方向提供指导、为投资者决策提供依据。投行思维十分看重行业研究，把行研视为金融的核心、商业的基础，是洞察行业先机并投身其中的钥匙。
　　
　　风控部门一般负责制定公司的授信政策，包括行业准入标准等，拥有审批权，是风险管理的核心与中枢。风控部门是风险管理的牵头部门和指导部门，是公司风险管理的大闸，应具有更强的风险意识、更高的风险管理技术，才能更好地发挥承担的职责和作用。
　　
　　全面、清晰的认知是做事成功的基础。猎豹移动公司CEO付盛曾说过：认知深刻、判断准确，才是核心竞争力。每个人的知识结构不同，有的熟悉这个行业，有的熟悉那个行业，没有一个人可以对所有的行业都认识深刻，普通员工如此，高管也是如此。因此，在转型中，对公司战略所确定的行业或者产业不熟悉是很正常的，不懂就学，就去同行取经，就去市场滚打摸排，逐渐从门外汉向行家里手转变。
　　
　　转型中，最忌讳的是不懂也不学，直接用老经验去看待转型项目，不能灵活运用不同行业的专业化指标去识别和衡量风险，没有针对性、有行业特征的风险管控措施，就只好采取回避政策，要么一棍子打死，要么一味要求增加各种抵质押品，这样会造成客户体验感较差，削弱公司产品的竞争力，挫伤营销团队拓展业务的热情，不利于转型发展。
　　
　　风控人员要放下恐惧、放下包袱、主动拥抱变化。要有格局思考，才有战略认知，才能按照公司战略，积极开展行业研究，制定具有可操作性、贴合市场情况的行业准入标准，不断探索、建立和完善具有行业特点的核心专业化评审指标体系，指导营销部门寻找合适的客户。
　　
　　目前一些金租公司，由风控部门发起转型，风控人员主动与营销人员、科技人员、资管人员组成不同行业的转型创新小组，对公司确定的转型行业和产业进行市场探索和深入研究，成绩斐然，值得学习。
　　
　　行业研究不单纯是风控部门的任务，也是营销部门和资管部门的任务，只有了解市场情况、掌握行业特点，才能更好的开展营销和资产管理工作。由于风控部门有审批权，从风控部门发起行研，来讨论、确定准入标准，意见更容易统一，实施效率更高、效果更好。
　　
　　2. 修正机制在后。
　　
　　投行思维一个重要的应用是把企业当做产品来做。同样，也可以把风险管理视为一个产品，而且是金租公司最核心的“产品”。风险管理产品竞争力越强，金租公司发展前景就越好。目前，各金融租赁公司的风险管理体系基本上都是按照不同部门、不同岗位的职责，通过流程进行管理，包括营销部门发起、风险部初审、评审会、签约放款、租后管理等，重视流程的简约、科学、高效，确实具有很多优势，也取得了很多实际成绩。如果按照投行思维，把风险管理看成一个产品，引入做产品的理念，可能会更好的辅助和完善风险管理。
　　
　　一是重视产品的标准化与多样化的统一。既然是产品，产品的三要素就需要引起重视。
　　
　　第一，产品的设计思路，也就是金融租赁公司的风险管理理念，这是公司风险文化的精神核心，也是风险文化中最为重要和最高层次的因素。建议至少关注两个方面：①BCBS（巴塞尔委员会）和GARP（全球风险管理专业人士协会）确定的七大风险管理理念，包括一致性、全面性、系统性、独立性、权威性、互通性、分散与集中统一。②适应本金租公司现阶段转型发展的要求，并能兼顾长远发展。
　　
　　第二，产品的主要性能。一般通过产品手册，用各种数字参数形式予以载明，表明产品的功能、质量等，这是衡量产品专业性和性价比的最主要部分。因此，要求风控产品必须进行量化，能够量化的部分，全部进行量化处理，业内建立不同的数模就是基于这种考虑。不能量化的部分，尽量采用分层、分级定性打分的方式，这样可以使得风控产品尽可能的标准化、透明化，降低人为因素干扰，减少争议，工作效率大大提高。
　　
　　第三，产品的适用范围。每个产品都有特定的适用场景和使用条件，只能适合某些领域、企业和项目，单一产品绝对不能包打天下。因此，必须构建产品线、产品库，来适应千变万化的市场，这就要求风控产品多样化。需要指出的是，产品多样化或者多元化，并不是越多越好，那将造成公司成本高企、资源分散、管理困难、主业模糊，并不利于发展。建议金租公司着力打造自己的核心风控产品，不断提升优势产品。
　　
　　二是重视产品的升级改造。金租行业竞争风起云涌，租赁市场千变万化，客户需求日新月异。作为核心的风险管理产品也需要适应形势的发展变化，适时进行更新升级，从1.0版进化成2.0版、3.0版……能牢牢把握住行业趋势，精准确定目标市场，洞察各种风险因素，满足客户核心需求。按流程进行管理的风控体系，一般年度总结会更重视各个金融风险种类的工作开展情况，总结成绩、分析问题、安排下一步工作措施，鲜见对全年的评审项目系统性进行回顾和分析，缺乏修正机制。而产品管理与流程管理不同，更重视产品的市场表现、客户的体验，非常关注产品的评价反馈机制，不断对产品进行改进、完善，以保持良好的市场竞争力。
　　
　　因此，从产品管理角度出发，金租公司应该定期对全年（也可以是以前年份的项目）评审项目分门别类进行详细剖析，既包括投放的项目，也包括评审否决的项目。看看通过时间的检验，当初的判断哪些是准确的，哪些是不够准确的，哪些是有较大偏差的，仔细分析其背后原因，是外部环境发生了剧烈变化，还是企业自身经营管理出现的巨大变动，为什么当时没有预判到，能不能预判到，吸取的经验和教训是什么。
　　
　　通过“回头看”，改进、完善、补充、修正风控指标体系、评审思路、评审标准，不断提升风险管理产品的含金量。同时，作为风险管理产品，还要重视服务，关注客户体验：对内，定期评估对营销团队支撑是否有力、与资管部门配合是否顺畅；对外，能否贯彻“客户至上”的服务理念，给客户良好的体验感，帮助营销人员拓展客户。
　　
　　构建修正机制，还要密切关注和学习新的风险管理理念、新的风险管理技术、新的风险管理工具，并及时应用到公司的风控产品中，不断推陈出新，适应形势的变化、市场的更新、客户的需求。风险管理不但要“取势、明道”，也要学会“优术”，为转型打下牢固的基础。
　　
　　三、用投行思维改进资管流程
　　
　　资产管理处于业务流程的后端，是业务流程形成闭环的关键环节。资产管理包括资金端的金融性资产和资产端的租赁物资产，其中，租赁物资产占据绝对多数地位。租赁物资产既是公司的收入的重要（主要）来源，也是抵御交易对手违约风险的第一道防线，其管理重要性不言而喻。随着金融租赁公司资产规模的不断壮大，资产管理部门往往是人数最多的部门，重要性与日俱增。
　　
　　1.部分资产管理工作可以考虑移至业务流程前端。投行思维讲求获取价值、实现价值。金融租赁公司一般采取项目投放→租赁物管理模式，资产管理处于流程的末端，租赁物的取回和租赁物价值变现往往容易迟缓、困难、被动。引入投行思维后，可以将资产管理移至流程前端，变被动为主动。对标准化、易拆装、易移动、易远程操控的租赁物，在项目营销时，在设计交易方案时，将租赁物价值变动的认定、违约时租赁物的取回方式、路径、责任协助方、费用、法律权利责任等一并综合考虑，并在相关合同中予以载明。这样，资产管理的主动性和有效性将会大大提升。这种资产管理模式，需要资产管理部与营销团队一起，对租赁物的生产厂家进行拜访，洽谈商务合作，以形成强大的租赁物处置能力和宽泛的处置渠道。对经营性租赁资产，资产管理要及时跟踪租赁物市场供需关系的变化，了解和掌握租赁物价值的波动，在租赁物价值相对高点可以考虑变卖（可以优先考虑承租人，也可以考虑第三方），获取较高的收益。当然，这种租赁物可否适时变现与经营性租赁合同条款密切相关。
　　
　　2.资产管理要向平台化转变。资产管理对象主要是租赁物，属于物流，初期都是按照单个企业、单个项目、单个（批）租赁物进行管理。投行思维讲求资源的整合，借鉴这种思路，资产管理后期应由单个项目（企业）向行业转变，再由行业向产业转变，最后向平台化转变，争取逐渐将物流、人流、资金流、信息流等都集成在平台上，最大程度减少或消除信息不对称现象，降低搜寻、洽谈合作对象的成本，增加比较机会，实现多赢。平台化规模越大、各种相关资源越丰富，平台的价值越大，越能吸引更多的合作伙伴，形成良性循环。资产管理平台化对非标准化、不易变现和很难变现的租赁物，意义巨大，可以借助资产管理平台，构建租赁物以及包括股权在内的租赁物交易圈，实现租赁物变现。同时，对于出险的项目，资产管理平台化也可以在专业流程、技术手段、资源积累等方面提供良好的支撑，帮助出险资产、出险企业实现整合、重组和盘活,用发展的增量收益来化解存量资产的损失。行业内，一些领军租赁公司已经走在了转型前面，如××租赁公司由原来的提供商用车融资，转变为车流、司机流、货物流、资金流为一体的平台化经营管理模式，取得了优异的成绩。
　　
　　四、用投行思维辅助团队建设
　　
　　转型一旦确定方向后，定力最重要。转型不会一蹴而就，量变积累到一定程度，才会完成质变。
　　
　　今天，转型遇到的种种困难，就是未来专业化的门槛。今天解决的难事越多，转型成功后的护城河就越深。
　　
　　任何工作的基础是人，一支富有战斗力、富有工作激情、富有执行力的团队，才是转型成功的保障。金融企业要吸引人才，必须物质有基础，精神有温暖。
　　
　　1.重视文化建设，用良好的工作氛围吸引人。要关注员工的三观培育，塑造积极正面的干事文化，构建和谐、高效、进取、极致要求的工作氛围，通过相应的机制约束和文化引导，促使员工主动拼搏，全力奔跑，提升自我、重塑自我，能够成为团队中值得他人信任、尊重和依赖的人。要善于打造高效稳定、有担当、有激情、爱学习的团队，让共同承担、共同创造、共同分享、共同成长的团队理念深入人心，每个团队成员都有归属感、幸福感和成就感，不管在职还是离职，都会由衷赞同东家的企业文化。
　　
　　2.重视考核机制建设，能使用好人才、留住人才。鼓励、激励每个员工多做贡献，创造更高绩效，拿到更多薪酬。通过大家的努力，共同分享公司发展的成果。薪酬设计思路的重心不要放在控制公司薪酬包的总金额，而要关注总薪酬包在公司整体收入支出中的占比是否合理，是否符合市场情况，是否对人才有较好的吸引力。考核要提倡贡献度，实行差异化薪酬，鼓励创新化发展，提高战略转型关键性指标的考核权重，要奖惩分明，重奖重罚，摒弃照顾、平衡的观念，让员工有自我高效能感和个人价值成就感。世界上没有一个完美的考核机制，关键要有评价、审视、修正机制，能够不断自我完善、自我革新，让员工看到进步，充满希望。