中医药是中华民族的宝贵财富，为中华民族的繁衍昌盛作出了巨大贡献。中医用“天人合一”的哲学理念阐释发病机理，中药方剂通过多种有效组分对机体多系统、多途径、多靶点的整体综合调节，达到祛病养生的目的。中医药受到国际社会越来越多的关注，世界范围内对中医药的需求日益增长。《黄帝内经·素问·至真要大论》提出“主病之谓君，佐君之谓臣，应臣之谓使”，中药方剂的“君臣佐使”相辅相成，合理配伍，效果神奇。

　　转型是金租行业面临的共性任务，也是监管当局的核心要求。当前经济形势十分严峻，“今年是过去五年最难的一年，也可能是未来五年最好的一年”，正逐渐成为共识，探索、推动、深化转型之路更为艰苦，中医注重整体、注重综合调节的理念有着现实的启迪指导作用，有助于我们找到正确的转型道路。

　　一、转型的“君药”：找到发动机

　　转型实际上就是一场业务发展模式和发展道路的革命。纵观中国历史，改革成功者并不多。真正改革成功的只有古代的商鞅变法和当代的改革开放，而其他的改革，比如王莽新法、王安石变法、张居正革新等，改革效果都不甚理想。明明是利国利民的好事，但为什么改革这么难呢？主要有两个原因：一是改革触动了原有利益集团，会使既得利益者的利益损失，阻力巨大；二是改革成效需要时间积累，无法短时间内带来好处和实惠，往往会引起质疑和反对。因此，改革必须具备一些必要条件，才有可能成功。首先，需要有上层统治者强有力的支持；第二，需要适应社会生产力，循序渐进的推进；第三，各级官吏必须给力，以自我革命精神，勇于打破藩篱，破除壁垒，畅通梗阻，将新规贯彻执行到位。

　　对金租来说，转型的首要问题是找到改革的发动机，这是解决问题的核心和关键，是方剂的“君药”。

　　金租转型的发动机一般应该采取三缸模式。

　　第一个气缸引擎在董事长。主要是统一班子成员的思想，明确转型的战略规划，凝聚转型方向的共识，激发推进改革的决心和勇气，以锲而不舍的精神一以贯之。

　　第二个气缸引擎在总裁。主要是将转型的战略规划分解落实到各部门，着重解决和必须解决各部门总经理口头支持转型、缺乏实际行动和主动作为的顽疾，建立和不断优化适应转型的新组织架构、新业务流程、人力支撑和考核体系，构建完整的转型管理体系，并及时解决转型工作中出现的重大问题。

　　第三个气缸引擎在授信审批部。改革创新在基层推进时，牵头部门所拥有的权利和权限十分关键。弱权部门牵头推动改革往往十分困难；反之，强权部门牵头推进改革相对容易。从实践看，转型在基层推进时，牵头部门一般有两个选择：一是由前台营销部门作为发动机，实际效果不佳，大量的精力会牵制在与风险授信部门的沟通上，双方对转型市场情况、转型目标客户、转型准入标准等具体情况很容易产生分歧，内部沟通成本较大，效率较低。二是由中台风险授信部门作为发动机，可以促使风险审核人员主动研究行业、研究市场，所制定的授信指引更能贴合市场形势变化，便于营销人员根据准入标准进行画像寻找客户，授信审查人员与营销人员更容易达成共识，沟通效率会明显提升。同时，由于风险授信部门拥有审批权，转型项目落地相对较快，效果较好，更容易产生正向激励的示范和引导效应。其他，选择中台的计财部门、资产管理部门、内控合规部门以及后台战略规划部门等作为转型基层推进的牵头部门，较为少见。

　　二、转型的“臣药”：找准方向

　　臣药，是辅助君药加强治疗主病或主证的药物，是相须为用，一加一大于二。

　　《张汶祥刺马》有句名言：“水流千里归大海”。事物再千变万化，终究要符合历史发展规律。那么金租转型的最终归途在哪？答案一定是产融结合。这既是行业的本质特性使然，也是行业发展的趋势，更是国家和监管当局对融资租赁行业的要求和期盼。

　　产融结合仅仅是转型的大方向，每家金租公司禀赋不一样，具体转型的行业选择一定是不相同的，必须找到一条适合自己的转型道路，握紧方向盘，锲而不舍的努力，才能保证远航不翻船，实现转型的战略部署。

　　大型金租公司往往青睐飞机、轮船等大型运输工具和一些大型设备，转型工作进行较早，已经形成了规模化，积累了丰富的转型经验，是行业转型的先行者和引领者。其转型选择的内在基本逻辑是行业足够大，专业精深，租赁物价值大且便于处置，能够充分发挥大型金租公司融资价格低、资金实力雄厚、专业人才较多的优势。而对于数量更多的中小型金租公司，显然并不适合。中小金租公司更应该头脑清晰，不盲目追随大型金租公司的转型模式，发挥好自己的优势，寻找市场空白点、契合点，找到自己转型的立足之本。

　　1.转型的目标行业一定是金融供给不充分的行业，这是转型的核心逻辑。一个金融供给充分或者过剩的行业，一定不适合进入。这个行业肯定不是“蓝海”，早已经竞争成了“红海”，甚至杀成“血海”。这些行业基本上已经形成了固有的竞争格局，各领头企业的市场份额变化不大，行业的平均利润率一般不高，头部与腰部企业增长放缓，融资渠道比较通畅，合作金融机构比较稳定，选择这些行业作为转型的目标行业，切入的工作难度大，投入的性价比低，建议回避。

　　2.转型的目标行业优先选择细分行业和领域。转型的方向一般有两个选择：一个是行业景气度高，市场空间足够大。这类行业往往比较适合大型金租公司。特点是门槛不高，竞争比较激烈，价格敏感性强，更强调专业人才的数量和科技赋能，规模比较容易迅速增加，做出特色模式比较困难，客户粘性一般。另一个选择是细分行业。细分行业的优势是市场门槛比较高，市场需求长期稳定性很强，不容易被颠覆。选择细分行业有利于金租公司精准锁定目标客户群，能够及时捕捉市场信息变化，适时调整营销策略，发掘和开拓新的市场机会，营销效果较好，成本性价比高。选择细分行业也有利于金租公司集中人力、财力、物力等资源投入到目标市场，形成经营上的集约效应。便于见缝插针、填补市场的空缺，提高转化率，提高客户满意度和留存度，有助于变局部优势为整体优势，加大与竞争对手的差异性，增强自己的核心竞争力。

　　从实践看，市场空间越大的行业，往往切入容易、做出特色比较难，属于先易后难类型；细分行业是切入比较困难，一旦深入进去，把路子走通，就会越来越顺、越走越宽，属于先难后易类型。这两个方向的选择并不是互相矛盾、非此即彼的，可以采用其中一种，也可以两种都用，最终要看金租公司的战略规划和定位。相对而言，中小金租更适合选择细分行业。

　　三、转型的“佐药”：找出主战场

　　佐药，是调和、辅佐君药加强治疗的药物，主要起相成的作用。

　　金租公司转型的佐药就是资产金融管理。监管当局一直强调，金租公司要回归本源。什么是金租公司的本源？《国务院办公厅关于促进金融租赁行业健康发展的指导意见》（国办发〔2015〕69号）明确指出，金融租赁公司是为具有一定生产技术和管理经验但生产资料不足的企业和个人提供融资融物服务的金融机构。通过设备租赁，可以直接降低企业资产负债率；通过实物转租，可以直接促进产能转移、企业重组和生产资料更新换代升级；通过回购返租，可以直接提高资金使用效率。从文中可以清晰看到，金融租赁公司本质是资产金融管理机构，这就是本源。如果偏离这个本源，金租公司就成了无本之木、无源之水。按照中国银行业协会发布的《中国金融租赁行业发展报告（2021）》的数据，截至2021年末，金融租赁行业总资产为3.58万亿元，也就是一个大型城商行的规模。而截至2021年末，银行业金融机构总资产达344.8万亿元。金融租赁行业在金融体系中的占比仅仅为1.04%。金租行业这么小的体量，如果再不回归本源，而是大量开展类信贷业务，怎么可能在金融体系中拥有话语权？在金融体系顶层设计中的存在价值就会逐渐丧失，这才是金租行业生存的最大压力。

　　资产金融的主线或者主流，应该侧重于租赁物产生现金流的能力、租赁物的市场流转能力和变现能力。因此，“万物皆可租”的观点并不适合，只有部分设备、部分实物资产才适合做租赁物。如果抛开租赁物产生现金流这个核心要素，那就容易做成信用贷款、设备抵押贷款等类似产品，租赁物也就仅仅起到搭建名义交易结构的作用，失去了本身的要义。因此，判定和评估租赁物产生现金流的能力和水平、流转和变现的难易和价值，就成了转型中前台营销人员、中台风险评审人员、租后资产管理人员的核心专业要求，也是转型的前置性能力。要具备这种专业能力，一定得熟知行业情况、租赁物的性能与价值等，这种能力的不断积累和深化，最终才会演化成金租公司的核心竞争力之一。没有租赁物的价值评判能力、没有租赁物资产管理处置能力，资产金融就是一张白纸，转型就变得空洞无物。

　　资产金融的还有一条线是消费端，看中的是租赁物的使用价值。严格讲，金租公司应该走生产端，消费端的租赁物一般是不产生现金流的，这与核心要素不吻合。目前，国家设立有消费金融公司，银行发行有各种信用卡，这些都是解决消费端的融资需求的具体措施，金融租赁公司并不在顶层设计之内。但是，市场上有句话：“存在就有一定的合理性”。有需求，就会有市场。比如，大宗消费品的家庭汽车租赁、家庭乐器租赁、家庭电器租赁等，市场空间很大。因此，尝试做一些消费端还是很有益的，值得探索与肯定。但是，消费端不应该成为金租公司的主战场，不宜投入过多的资源，定位于转型中的补充角色可能更为实际。这也是符合国务院文件精神的，主次战场还是应该有所区分。偏重于使用价值的消费端租赁，建议走经营性租赁模式，这种模式更能符合市场需求和特点。

　　四、转型的“使药”：找齐工具

　　“工欲善其事必先利其器”。有想法，还得有办法，知行合一方能有所成就。

　　1.金融的尽头是销售。金融最核心的就是营销岗，这是最市场化的岗位，是金租公司创造收入的根本性来源。营销团队越强，在公司的话语权越多，转型进行的就相对顺利。反之，营销团队受到条条框框约束的越多，在公司越弱势，与中后台沟通效率就越低，越难达成一致意见，转型往往进展缓慢，前台人员积极性不高。俗话说：武将打天下，文官治天下。转型就是一场持久性的硬仗，前台营销人员就是一线冲锋陷阵的武将。营销人员如果没有足够斗志、没有足够的弹药医疗支援，取得胜利是很难想象的。因此，转型要想取得成功，必须重视前台营销工作，给予营销人员足够的尊重和支持。转型最好采用渐进式，可以有效防止业务大起大落，推进基础也比较扎实，前中后台更容易达成共识，转型阻力较小。渐进式转型可以从四个方面入手：

　　第一，平台公司符合转型的项目。由于政府债务不断增长，平台公司传统业务难以为继，平台公司自身存在很强的转型要求和压力。平台公司的转型一般是向投资控股型、实体产业型或者混合型发展，这个周期至少会持续五至十年。这就给金租公司带来很好的市场机会，抓住平台公司转型的机遇期，寻找符合金租公司转型方向的平台公司产业类项目，可以较快提升直租产品、经营性租赁产品的投放量，有助于积累经验，培养队伍。平台公司转型期间，还未完全转变为产业类经营性国企，背后还会有政府信用的背书，风险相对较小，值得关注。但是，这类业务缺点也比较明显，转型含金量较低，可以作为转型初期的一种业务过渡选择。

　　第二，政府主导的产业园、产业集聚区。这些区域入住的企业都是当地政府重点招商引进的企业，一般都是行业内的佼佼者，相当于地方政府帮助我们筛选出了一批优秀企业。这些企业要么会将原生产线搬迁至新产业集聚区，要么会新购生产设备，这些都会给金租公司带来较好的业务机会。这些企业有一个共同特点，就是在经济下行期有扩张需求，这是现阶段是非常难能可贵的。如果这些企业同时具备扩张能力，将是一个质地很好的目标客户群体，值得深度挖掘。这种模式更多是一种“点对点”的业务拓展模式，虽然目标客户群体总体质地优异，但业务机会缺乏连续性，作为转型初中期的选择比较适合，

　　第三，与行业协会合作。行业协会是行业的权威组织，汇聚了本行业的追踪行业尖端技术和前沿发展趋势大中型企业，能够深刻而敏锐地察觉到所处行业的生存状态、存在问题、潜在危险和发展前景，对行业内不同企业的管理水平、技术储备和核心竞争力水平等情况非常熟悉。与行业协会深入合作，一方面可以帮助行业协会的会员企业解决设备融资等实际问题，更为重要的是通过行业协会及其搭建的各种沟通平台，可以与行业内的一大批优秀企业建立联系，了解这些企业的经营情况，掌握行业各种标准，明晰行业发展的新趋势、新思路、新技术、新产品，便于及时抓住行业企业涌现出的业务机会，对转型发展裨益多多。依靠当地发改委、金融局等政府部门以及金融机构与地方企业加强合作、拓展业务，也属于这类模式。这种模式已经开始由“点对点”向“连线成面”模式转化，适合转型中后期业务拓展，最终会走向厂商租赁。

　　第四，厂商租赁。这是转型的主流和最终定位。只有与不同行业的大型生产商、制造商、销售商全面、深入合作，才会涌现出源源不断的业务机会，才能真正深入到生产与销售、产品与技术之中，培养和打造产融结合的专业化能力，才能逐步沿产业链不断延伸、拓展业务，才能充分发挥金融租赁提高资源配置效率、增强产业竞争能力和推动产能结构调整的引擎作用，才能将其打造成为优化资源配置、促进经济转型升级的有效工具。要通过金租公司的嵌入，改变生产、销售循环中各方的行为习惯，引导、建立新的文化价值。

　这四种营销方式和转型模式并不冲突，可以混合使用。转型中，金租公司应该比以往任何时候都强调思考，要紧贴市场，加强市场渗透、市场拓展和产品研发，创造性制定多赢的产品解决方案，提供综合性金融服务，实现金租公司专精特新的转型目标。专精特新类企业是金租公司的目标客户，金租公司自身也要成为专精特新的金融机构，这才是国家和监管部门期待金租公司所做的正确事，这才是金租行业在金融体系中的真正价值体现。

　　2.转型的支撑体系很重要。支撑体系至少包括：专业化的评审体系、资产管理体系、信息科技系统、考核体系等，这些方面曾撰文阐述过，这里不再累述。转型是一个系统性工程，需要的支撑要素很多，有几个方面要特别重视，对实际工作推进影响很大。

　　一是专业化能力建设更要注重驱动力。转型肯定是压力和动力并存，新事物的探索不会一帆风顺，会有弯路，会有失误，在这个过程中，金租公司应该给予更多的包容，鼓励转型，鼓励创新，允许试错，及时总结和改进，想方设法注入更多的燃料，激发公司全体员工对转型的工作热情，营造转型的良好氛围，这将会大大加快转型的进度。

　　二是打造开放式金租公司。转型有早有晚，同业有先行者、成功者。还有更多数量的金租公司在转型的道路上，奋力疾驰。转型中，各金租公司根据自己的实际情况和禀赋，进行了大量的有益尝试和探索，取得了很多极具价值的经验，这些都是十分珍贵的财富。因此，每个金租公司一定不能闭门造车，要打破束缚自己转型的种种条条框框，加强与同业交流，取真经，补短板，充分借鉴，发挥好后发优势，这样才能加快转型，走出一条适合自己的转型道路。闭关守旧、敝扫自珍的公司早晚会被市场远远的甩在后面。

三是坚持人才至上。任何公司成功的基础一定是人才，没有“人”这个核心因素，是不可能成功。转型需要大量的专业人才，如战略规划人才、营销人才、风控人才、资管人才、计财人才、法律人才、科技人才……一定要真正珍惜人才，爱护人才，大胆使用人才，加大引进人才，加快培养人才。心中有热情，眼里才有光，才能抵御悠悠漫长的转型岁月。只有公司给予人才足够的关怀和温暖，成为各类人才的吸铁石、聚集地，转型才会成功。

　　四是信息化、智能化、自动化要引起足够关注。随着科学技术的进步和应用范围的不断拓展，随着转型专业化的不断深入，传统的金租作业模式一定会发生变化，甚至有可能出现天翻地覆的变化。未来的工作流程、工作方法和工作工具也一定会有不同，数据流将会逐步成为新的生产要素，需要引起足够重视，提前研究和布局。

　　五是把握好速度与质量的关系。目前，经济依然处于下行期，宏观形势复杂严峻，企业倒闭数量和违约数量都在增加，金租公司资产劣变压力越来越大。在这种形势下，要适当降低每年、每个阶段的转型目标，稳健为主，千万不能冒进，要走稳每一步，积小胜为大胜。

中药方剂的“君臣佐使”讲求全面调整。如果仅仅单方面治疗，头痛医头脚痛医脚，效果一定不好。只有找准病症，多管齐下，才能取得良好效果。

　　时代的一粒尘埃，落到每个企业和个人就是一座山。在经济下行周期，每个企业和个人都不可能置身事外，都会被滚滚洪流裹挟推动。我们要做的是始终保持冷静的头脑，以稳为主，从追求数量的增长转向质量的提升，保持定力，找准方向，苦练内功，夯实基础，重塑流程，完善考核，用好人才，持之以恒，锲而不舍，一定会收获专业化、差异化、特色化、精细化的累累果实。