美国租赁业对GDP的贡献率已超过30%，中国仅为万分之三；发达国家租赁业的市场渗透率已达15%~30%，中国却仅为2%左右。

　　面对如此巨大的潜在市场，广东邦家租赁服务有限公司创始人蒋洪伟首次将租赁连锁店的概念引入中国，希望能改变国人对租赁业的看法，甚至在国内掀起消费新热潮。

　　将近一年过去了，邦家的连锁租赁模式还在调整发展中。蒋洪伟的谋划是母生子，子养母。但一切还在路上，他还需要付出更多的时间与智慧。

　　五问邦家

　　每天花1.85元就能拥有美的空调一年的使用期，你会感兴趣吗？

　　在广东邦家租赁有限公司(下称“邦家”)位于广州海珠区的首家旗舰店，只要付一定的押金，从家居、办公设备、医疗健身器材、汽车，到LV、PRADA等世界品牌的奢侈品，消费者都可以根据自己的需求进行租赁。

　　在邦家CEO蒋洪伟“2010年在大中城市开设直营连锁店50家、中心店50家”的目标中，这仅仅是第一步。激活企业的库存，让消费者“资产消费化、消费资本化”，是邦家租赁打造这一全新商业业态的初衷。

　　邦家董事长高级顾问、邦家租赁模式的规划者龚林庆坦言，邦家的经营模式正在摸索当中，最近一年做得最多的是调整，无论是经营业态上还是商业模式上。

　　这种国内尚属首次的“大租场”模式能否成功？蒋洪伟是否有足够的实力撬动家居租赁市场？

　　本报记者独家调查获悉，蒋洪伟的谋划是利用绿色世纪的会员资源，带动邦家的发展，待其长大，再利用邦家这一平台，带动母公司旗下五大产业的发展。母生子，子养母，这个设想挺好。但邦家还需要付出更多的时间和智慧。

　　一切还在路上。

　　
　　母公司的会员资源能“催熟”邦家?

　　利用绿色世纪的客户资源和营销网络，邦家获取家庭客户会容易很多。但是，绿色世纪的多数会员年龄偏大，与邦家的目标消费群体相距不小，由绿色世纪转到邦家的有效消费群体能有多少？显然，绿色世纪的会员资源难以用来快速“催熟”邦家，邦家自身的市场可能还得自己去培育。

　　作为广东邦家租赁有限公司(下称“邦家”)的CEO，在保健品行业浸淫多年的蒋洪伟的另一个身份是保健品连锁企业绿色世纪的老板。目前绿色世纪在全国已有800多家分店，会员总人数达80多万。

　　目前邦家的大部分消费群体，正是来自绿色世纪的会员。“现在邦家海珠店的会员有几千人，大部分是原来绿色世纪中的会员。”龚林庆说。

　　实际上，在邦家创业之初的构想中，家庭客户是主要的准客户。而这个消费群体可以细分为几类：一是城市中经济条件相对宽裕者，由于流动性强而不愿添置家私家电，但要求一定的生活品质，出租屋所提供的家居环境却无法满足其要求；二是有相当经济基础的固定人群，他们往往追求新意，希望时常更换家居环境；三是初出茅庐的大学毕业生群体，这一群体虽然经济能力暂时受限，但往往愿意尝试一些高性价比产品。

　　在龚林庆看来，邦家的主要优质客户应该来自前两类。为此，邦家的派单人员曾经深入广州各大高档社区楼盘，撒网式派发传单。

　　去年底海珠店开业，约有六千人参加了海珠店的开幕仪式。然而，在盛大开幕式上作为嘉宾群的“师奶兵团”，大部分是绿色世纪的会员，以中老年人为主。

　　为了吸引这些会员到邦家，他们甚至在海珠店的三楼开设了医疗室，聘请医生进驻，帮他们进行身体检查及提供养生建议。

　　蒋洪伟的想法是利用绿色世纪的客户资源和营销网络，邦家获取家庭客户会容易很多。但是，绿色世纪的会员年龄偏大，与邦家的目标消费群体相距不小，由绿色世纪转到邦家的有效消费群体能有多少？

　　记者注意到，对于家庭用户消费群体，邦家近期的宣传策略有所调整，从铺天盖地的广告宣传改为以口碑相传为主。

　　开业之初，邦家海珠店的广告铺天盖地。邦家在广州各大主流报纸整版或半版的广告版面铺垫，为租赁市场的开发营造气氛。据知情人士透露，单单海珠店的前期宣传费用就超过500万。

　　然而，到了珠江新城店、深圳店开业，邦家在媒体上的宣传攻势大不如前。记者尝试在百度上以邦家珠江新城店开业为关键词，但是能找到的新闻只有寥寥几条。

　　“(人们)大多都是从表面去理解邦家，并非真正了解租赁的实质。”对于海珠单店的宣传效果，龚林庆不是很满意。“现阶段我们并不把宣传放在很重要的位置，我们本身就有那么多的会员，口口相传就足够了。”

　　然而，在信息泛滥的资讯时代，口碑相传之路能走多远？仍有待时间考验。如果母公司的会员资源不能快速、直接嫁接给邦家，邦家可能还是得靠自身努力在茫茫人海中找出自己真正的客户，自己培育自己的市场。

　　大客户能否撑起一片晴天？

　　品牌知名度现阶段还不够大的邦家，凭借现有的优质供应商网络，能否说服众多的医院、酒店与其合作？

　　开拓集团市场这一仗，并不比开拓个人客户市场易打。邦家还要付出更多的时间和智慧。

　　根据邦家最初的设想，家庭客户和集团客户在营业额中所占的比例应是8：2。但经过一年的运行，他们发现，集团客户对租赁的接受程度超出了他们的预期。

　　“目前邦家主攻的客户是集团用户。”龚林庆表示，或许是金融危机影响下的经济环境起着特殊的影响作用，更多的中小企业倾向于租用办公设备以减少成本，这为意欲打开市场的邦家添了几分惊喜。

　　“我们目前主攻医疗设备和酒店设备，不过得按部就班地走，要不会力不从心。”龚林庆说。一般而言，酒店家具和医疗家具每隔几年就需更换一次。如果采取租赁的模式，酒店和医院能节省一大笔费用，因此邦家把集团客户锁定在这两个群体。

　　据龚林庆介绍，一家新医院开设所需要购置的医疗家具往往需要数千万元，如果采取租赁的模式，需要向邦家提供约25%的押金，然后邦家根据医院的效益每年定期收取一定的租金，从而为医院节省下一笔不菲的固定资产费用。

　　事实上，在集团客户的合作中，除了采取租赁的模式，邦家已经开始介入生产的领域。“未来的发展方向是，这些集团客户租赁的货品是由我们进行规划。”据龚林庆介绍，邦家刚刚跟国内某家医院达成合作，双方的合作模式是：邦家跟该医院谈成合作协议，然后由邦家联系生产商，提出研发需求，由该生产商根据邦家提出的研发需求来进行生产，产品再贴上邦家的品牌进行租赁。

　　日前，邦家与台湾一家从事医疗家具、隔间工程、活动工作车及实验室基础设备等专业设备知名公司统大公司达成战略合作伙伴关系，统大公司将为邦家提供优质的专业设备。

　　但值得注意的是，日前在深圳创业板上市的爱尔眼科创办人陈邦，同样以医疗器械租赁生意为创业起点，主要是把国外眼科设备租赁给国营医院，并和医院科室合作经营。陈邦认为，长期来看，租赁医疗设备、合作经营并没有出路，因为自己没有医疗品牌，租赁的延续性便得不到保证。为此，陈邦于2002年开始了创办自己的民营医疗品牌之路，建立了“爱尔系列”医院。

　　品牌知名度现阶段还不够大的邦家，凭借现有的优质供应商网络，能否说服众多的医院、酒店与其合作？当记者问及有多少医院已经签订合作协议时，龚林庆谨慎回答：“现在进行试点的有山东齐鲁医院、日照人民医院、青岛黄岛开发区医院等多家医院。另外还有很多医院都在跟我们谈。”显然，开拓集团市场这一仗，并不比开拓个人客户市场易打。邦家还要付出更多的时间和智慧。

　　四处树敌不怕招风?

　　到了明年，邦家将要化身为“大商场”，将创办人蒋洪伟旗下的五大产业的产品进行整合销售。母生子，子养母，这个设想挺好。但租赁模式的成功尚待检验，蒋洪伟就迫不及待地走出更宽的一步。

　　邦家可供租赁的产品包括家电、家具、灯饰、汽车、健身器材、医疗保健器械、儿童用品、数码电子、奢侈品等九大品类，走的是“大而全”的路线。此外，邦家还提出了“先租后买”的概念，实现跨界营销，将租赁业的“大租场”和零售业的“大卖场”融为一体。

　　租赁模式是这样进行的：首先以团购低折扣买进货品，再以优惠价格租出去，通常租金为进货价的20%~30%，同时收取押金，一般为进货价的60%~70%，邦家赚取其中的差价。在一次租赁的产品回收后，可以请厂家翻修，进行二次租赁，再收取相对低价的租金及押金。最后在农村设立知名家电品牌折扣租赁门店，以家电家私仿新品的形式进行最后的租赁。

　　通过在一线城市、二线城市及农村市场之间的逐层交易，邦家构建了一条梯级状实物租赁营销链。

　　而到了明年，邦家将要化身为“大商场”，将创办人蒋洪伟旗下的五大产业的产品进行整合销售。

　　据龚林庆介绍，到2010年，邦家的业态将进一步扩充，为消费者提供的服务将会进一步增加：你不仅可以在邦家租赁商品，还可以在邦家购买商品。“明年邦家将会进行业态的扩充，全部发展成为shopping mall(大商场)。”

　　按照这一发展蓝图，邦家引进的不单是各大供应商的货品，更重要的是将蒋洪伟旗下的五大产业(邦家租赁、绿色世纪、童来福、素成斋、颐养园)重新整合，将其产品全部引进邦家进行销售，届时，消费者将可以在邦家购买到有机食品、有机护肤品等健康的产品。

　　不难看出，蒋洪伟的谋划是利用绿色世纪的会员资源，带动邦家的发展，待其长大，再利用邦家这一平台，带动母公司旗下五大产业的发展。

　　母生子，子养母，这个构想挺好。然而，涉及这么多产品及业务，凭借什么吸引消费者？龚林庆指出，邦家支出的招数是打造“九星连租卡”。九星连租卡是邦家及其所在集团公司共同推出的贵宾卡，消费者最低存入2万元，就能成为九星连租卡的拥有者，享受邦家及其所在集团公司带来的升级优惠服务。

　　按照龚林庆介绍的规划，拥有九星连租卡的会员，不仅能得到免费的保险服务，还能在大型百货商场、餐饮业等消费场所得到折扣优惠，甚至有可能将九星连租卡直接当信用卡使用。

　　邦家服务员还可以帮助持卡会员代购物品，持卡会员只需要列出清单，并告知服务员拿物品的地方。“购物要提着一袋袋很重的东西，结账还要排队。我们就是要减少会员的这些麻烦。”龚林庆表示。

　　事实上，邦家的租赁产品战线铺得很广，现在已经在租赁业内四处树敌，如果各个品类的专业租赁公司群起攻之，邦家便很危险。从“大租场”跨到“大卖场”，显然也非一步之距。

　　建“航母”的资金从哪里来？

　　实现商品的金融化模式，邦家必须快速拥有大规模的店面，这一切还在路上。第一个前提就是金额惊人的资金与优秀的资本运作能力。

　　从大而全的多领域大跨界租赁经营，到发展大型综合卖场，这是一艘庞大的“航空母舰”，运营的资金从何而来？

　　“邦家采取的是商品金融化运作。”龚林庆说。上周末邦家一群高管齐集广州总部，就商品的金融化运作进行了探讨，开会至凌晨3点。

　　其实，邦家的商品金融化模式，曾经历了一番摸索的历程。

　　运营初期，邦家希望申请融资租赁的试点单位，并向国家有关部门上报了一些文件。在国内，一些经营性租赁公司因缺乏融资渠道，通过融资租赁的方式融入设备，然后再用经营性租赁转租出去，是解决资金来源不足的重要途径。

　　成为融资租赁试点单位，是很多租赁公司梦寐以求的，但是，融资租赁试点单位对企业的规模、信用等要求非常严格，而且要求有3年以上的从事经营性租赁业务。刚开始创业的邦家，明显不符合这个条件。因此今年中，邦家暂停了申请进程，改为探讨商品的金融化模式。“融资租赁属于金融业，国家对金融业的管制非常严格，我们难以实际操作。所以我们调整过来做商品的金融化模式。”龚林庆表示。

　　龚林庆所说的商品金融化模式，具体的流程是指租赁客户先给银行支付一定的押金，然后由银行向生产厂家开出存兑汇票，厂家给邦家发货，等产品租出去之后，租金和押金就同时进入邦家设在银行的账户。

　　承兑汇票到期后，厂家就可以拿到资金。这种模式的合作方式中，收款方生产厂家是没有风险的。

　　而实行商品的金融化模式，则必须快速拥有大规模的店面。国美的“类金融模式”就是先例。邦家正在走这样的道路。按照预设的进度，下个月，邦家将有7家店正式开门营业。而到明年底，邦家店的数量将扩大至15家，在省会、直辖市等一级城市展开布局。按照其官方网站上所公布的规模，到了2012年，邦家将开设50家直营连锁旗舰店和50家中心店，完成全国的布局，并计划上市。

　　这一切，都需要金额惊人的资金来支撑，而且需要非常优秀的资本运作能力。想仿效国美玩转“类金融模式”的人不少，但鲜有成功者。

　　抗风险能力足够强了吗？

　　商业世界是无情的。只有充分地评估风险才有可能走向成功。这一切，邦家都拿捏准确了吗？蒋洪伟这个第一个“吃螃蟹”的人，能否笑到最后？

　　租赁这种业态在中国尚未为消费者所广为接受，也尚未有企业闯出一条成功的道路。商业世界是无情的，只有充分评估风险才有可能走向成功。这一切，邦家都拿捏准确了吗？蒋洪伟这个第一个“吃螃蟹”的人，能否笑到最后？

　　邦家在推行租赁业务时，在租金之外收取押金，当消费者违约时，邦家可以用押金维权。同时，邦家需保证在租赁结束时，要把押金还回消费者，这其中涉及到信用体系的构建和兑现。推出九星连租卡，逐年增加卡的价值，这样邦家可以获得直接获得会员的消费资金，进行预收账款，募集资金。

　　但是，这种模式是建立在良好的商誉和信用的基础之上的，同时要求邦家的门店数量达到一定的规模。

　　对于邦家的租赁业态和卖场业态发展而言，每一步似乎都充满了风险。在许多人看来，这更像是一场豪赌。

　　“这不是一场赌博。有志者事竟成，我们要做，就要拿出信心来做，认真去做。”龚林庆表示，“我们会采取风险分摊的形式去卸掉我们的风险”。

　　据龚林庆介绍，邦家对风险做了充分的评估，从一开始就进行风险管理。如跟优质的供应商合作，首先保证产品的质量；跟银行、融资担保公司合作，保证资金流的畅顺等。另外，由于租赁业态在中国尚没有成功的模式可以作为参照，邦家已经与美国租赁巨头寇特达成战略合作意向，引入国外租赁业成熟的管理模式，并将在明年把寇特的中国采购权拿下来。两年后，邦家将与寇特成立合资公司。

　　蒋洪伟曾在公开场合说：“邦家从去年筹备到现在，我们一直是摸着石头过河，赤着脚狂奔，一路探索着。目前，我们不是专家，但我们也不承认谁是专家。我们是这个行业第一个‘吃螃蟹’的人，我们进入这个行业，就要打破格局，震撼整个行业，改变游戏规则。”

　　蒋洪伟能否笑到最后？一切还在路上。