业务与科技本身是两个不同的视角，在租赁行业数字化转型过程中，我们无法判断是科技引领业务，还是业务引领科技，需要的是业务与科技部门之间协同、共生、融合发展。业务与科技如果在组织、语言、能力融合的机制下相互促进、共同发展，有助于实现业务与科技能力的双提升，赋能融资租赁公司业务转型升级。

　　在金融行业全面加速数字化转型的当下，科技赋能已成为融资租赁行业发展的重要抓手。越来越多的融资租赁公司将数字化转型上升为公司发展重要战略，全面加强租赁业务与数字技术的融合力度。数字化转型不仅可以帮助融资租赁公司开拓新的业务模式、防控风险、提高工作效率，还能提升融资租赁公司信息化水平，更好满足监管要求，赋能租赁行业高质量发展。然而融资租赁公司在开展数字化转型过程中，业务部门和科技部门如何紧密配合一直是一个难点和重点。因此，如何构建业务与科技融合机制（以下简称“业技融合”），成为推动融资租赁公司数字化转型工作的关键。

　　然而，现阶段融资租赁行业的数字化转型仍处于探索与起步阶段，已开展数字化转型的融资租赁公司面临着较多问题，特别是业务部门对数字化转型工作参与不足，以及科技部门对数字化落地成果的主动迭代不足，成为难以推动融资租赁公司数字化转型的关键瓶颈。融资租赁公司如何构建业技融合机制来支撑业务转型战略落地，普遍处于探索阶段，尚未形成成熟的机制与模式。

　　业技融合的背景

　　业技融合主要指企业内业务部门与科技部门之间信息化建设工作的融合，业务部门与科技部门的关系通常分为两种：支撑型关系和融合型关系。支撑型关系即科技部门主要根据业务部门的需求进行IT系统开发建设，在这种模式中，业务不懂IT，IT科技人员也较少理解业务。而融合型关系是将IT能力充分融合到业务流程与管理运营的每一个环节中，IT科技人员与业务人员整体是一个团队，如向业务部门派驻IT团队等方式以及设置相应的融合型岗位，如业务分析师、业务架构师等，搭建业务与科技之间的“桥梁”。

　　最近几年，随着各行业数字化转型的深入，业务与科技的关系逐渐由支撑型向融合型转变。科技部门已经不是传统意义上的技术部门，而是具备生产力的重要部门，可以说，业务与科技的融合是培育企业级数字化能力的关键。数字化能力并不单指科技能力，更是一种业务能力。因此，数字化能力特别是企业级数字化能力的打造，必然需要业务条线和科技条线在紧密合作下的深度融合，业务条线作为主导方为科技条线提供高质量的业务需求，科技条线快速响应和满足业务快速变化与产品创新，共同推进数字化转型。

　　业技融合的困境

业技融合实际上是一个宏观且复杂的课题，涉及企业的战略愿景和顶层组织架构统筹方面的问题，也和IT治理水平以及业务流程的规范性问题紧密相关。融资租赁公司属于非数字原生的传统企业，在推进数字化转型过程中首先就会遇到组织层面业务与科技协作困难的困境，主要体现在以下三点。

　　一是业务部门对数字化转型愿景与目标不清晰。

　　尽管企业外部数字化转型浪潮涌起，企业内部经营层也重视，但业务部门还是不清楚具体该做什么以及怎么做来支持企业的数字化建设，没有清晰的统一认识。多数融资租赁公司的经营层会把这个问题让科技部门启动数字化转型战略规划来解决，但实际上往往只是统一思想，并未落实到如何具体与科技部门协同行动。

　　二是业务部门对IT系统建设复杂度认识不足。

　　现阶段仍然存在较多融资租赁公司业务部门对于IT系统建设的理解就是“买一套标准软件”，而并未意识到IT系统建设与企业的业务流程成熟度、管理水平直接相关，以及需与组织模式适配。对IT系统建设的理解停留在简单的信息化、线上化层面，将无法在数字化转型背景下对业务产生实质性积极影响。

　　三是科技部门对业务理解程度不够导致数字化场景缺乏。

　　数字化转型的本质是推动业务转型升级，因此IT人员识别业务场景中的数字化机会实现对业务赋能这一点对科技部门十分关键。然而较多融资租赁公司内部IT人员对业务人员仍为“支撑型”关系，即提什么需求然后来实现的思维，并未向业务向前一步进行主动进行业务场景识别与分析。

　　业技融合困境的成因分析

　　从业技融合的三大困境来看，主要源于缺乏对数字化组织推动机制的思考与设计、业务人员思维与IT人员思维存在差异、IT价值导向并未主动对准业务战略。

　　一是缺乏对数字化组织推动机制的思考与设计。

　　融资租赁公司启动数字化转型规划，往往通过内部规划团队或第三方咨询公司进行设计，虽然规划内容中会涉及IT治理机制的设计，但并未考虑到重构最基础的IT需求管理体系，以及设计需求团队的组织推动协作机制。IT需求管理作为业技融合的关键点，是业务部门的工作着陆点和科技部门工作的指挥棒，因此需对IT需求管理体系进行全面、系统的变革和再造，让“一句话需求”不再出现。

　　二是业务人员思维与IT人员思维存在差异。

　　由于岗位及专业性的不同，业务部门人员习惯于以主观意识和经验为主的思维模式，表现出较高的灵活性，而IT人员习惯于标准的流程、清晰的逻辑、可数字化的场景，不希望有过多的灵活性。导致业务部门人员经常觉得需求实现较为简单，而IT人员则苦恼于需求的逻辑与规则不清晰无法设计落地，解决办法并不是让业务部门人员学IT技术，而是让业务部门人员逐步学习理解IT系统建设背后的标准及规则。

　　三是IT价值导向并未主动对准业务战略。

　　在数字化转型的时代背景下，传统IT作为成本中心在悄然发生变化，并且IT与业务一线的距离在缩短，能够为业务部门创造价值并逐渐向利润中心转型。在新形势下，科技部门需重塑原有支撑型的IT价值导向，优化IT建设方式，高度聚焦业务价值，与业务同一视角去解决企业竞争和发展中的问题，才能提升IT在企业全局发展中的战略定位及价值。要真正让IT战略与业务战略对齐，才能帮助企业更好地利用IT技术，提高业务效率，增强企业的竞争力和创新能力。

　　推动建立融资租赁公司业技融合机制的思考

　　当前，大部分融资租赁公司在推进数字化转型过程中，尚需补足信息化基础不足的课，而业技融合是关键解决之道。从业技融合机制建立的角度，需因地制宜进行三方面融合推进：组织融合、语言融合、能力融合。

　　组织融合

　　融合的首要关键还是“人”，开展数字化转型如果没有组织层面的变革，往往最后又会变成和信息化建设一样科技部门的工作。实际上数字化转型的过程需要业务和科技组织层面紧密融合，业务把核心技术转化成自己的竞争力之一，科技要更加向前一步，更贴近业务。

　　融合的逻辑，必然是建立一个“中间层”来衔接业务和科技两条线，这个“中间层”可以是新成立一个业务与科技双方人员共同组成的一个团队组织，也可以新设一个岗位。针对融资租赁公司的科技人员普遍不多的现状，可以外部引入或充分利用现有IT组织内专业骨干，设立ITBP机制，可以简单理解为，来自IT团队，与业务部门共同作战的合作伙伴。从通用职能上来说，ITBP要求从IT的角度，帮助业务部门从业务场景分析数字化场景，继而提出有价值的需求，形成项目规划。用一句话来阐释ITBP的定位：IT里面最懂业务的人，业务里面最懂IT的人。

　　ITBP团队成员可以定期交流研究市场、客户、业务、科技融合点，主动理解挖掘业务需求，形成更加融合、高效、敏捷的需求落地模式。一方面更好地理解业务部门的真实意图和产品设计理念；另一方面又能以技术可实施的形式对实施商提交需求文档，理顺长期在业务技术之间存在的认知和交流的鸿沟，赋能业务的发展和创新。

　　解决了长期以来的需求不顺畅问题后，ITBP的定位可以再提升一个台阶，将有前瞻性和更广阔的视野的ITBP，作为驱动业务发展的关键，其工作重心放在规划、流程、机制等层面，那么ITBP将带来更大的“能量”。

　　语言融合

　　组织融合是业技融合的前提，而语言融合则成为业技融合的关键。由于信息技术领域和业务领域都是一个有自身特点的专业科学领域，组织内人的融合实际上是不同领域知识的融合、理念上的融合和目标上的融合。在进行数字化建设时，需要业务人员和科技人员借助高效的沟通机制与工具，在基于“共同语言”的基础上完成“认识统一”。

　　配合ITBP机制搭建的同时，传统科技支持模式的需求管理也需转型，建立企业级业务需求管理机制。数字化建设与信息化建设的一个重要区别点在于“业务场景”，因此ITBP人员需要更贴近业务场景，通过用户旅程地图等方式方法引导业务人员从功能思维转向场景思维。于是企业的业务部门在向ITBP提出需求时，会变得更加高效和专业，也能更清楚地描述场景、逻辑、重要程度。

　　原有需求提出模式调整为场景化后，语言上虽然可以让双方在同一频道，但需求场景则会呈现出碎片化的状态。因此场景转化为需求还需进行条目化管理，即通过给需求定义标签以及功能级拆分来支持横向多维度审视需求与需求之间的关系，然后建立需求条目与开发、测试和投产的追溯关系来支持纵向深度跟踪，以此形成新的需求工作管理流程、具体操作规程、文档模板等，实现业务与科技语言融合下的需求管理闭环，让大家感受到业务的更新。

　　能力融合

　　融资租赁公司数字化转型的过程，实际上也是全员数字化能力建设的过程。业务条线人员向前一步，应该注重培养科技思维及初步科技能力、数据思维及数据能力、流程思维及流程能力，深入了解数字化技术的应用和潜力，以及注重学习以数据价值为导向的数据治理如何开展，再者需要跳出自身岗位看整体宏观业务流程，通过学习流程优化方法，挖掘并分析流程堵点与断点，从而进行流程再造。科技条线人员也要向前一步，注重培养流程思维及流程能力、业务思维及业务能力，从宏观及微观上不断深入理解业务与管理体系，最终业务与科技部门人员共同培育成复合型人才，提升企业内整体创新的活力。

　　推动建立融资租赁公司业技融合机制的意义

　　近两年，多家融资租赁公司处于业务转型期，纷纷下沉中小微市场，并开始重视用数字化手段进行业务赋能。但由于忽略了数字化治理机制的调整，业务条线并未感受到数字化与信息化建设之间的差别和升级点，所以推动建立业技融合机制，在当前业务转型背景下具有重要意义。

　　第一，保障业务转型战略落地，打破部门壁垒。

　　数字化转型的实质，是从业务战略到数字化战略的实现，这其中能否做到业务与科技的高效融合，直接关乎企业是否能在未来竞争之中占据一席之地。因此业务部门和科技部门需要调整协作模式，以融合来提升效率，以融合来提升竞争力。

　　第二，IT管理水平与IT部门价值双提升。

　　数字化时代，业务需求的快速迭代倒逼科技提速，这不仅需要需求管理模式转型，还涉及架构管理、项目管理、服务管理等多方面的调整。IT管理能力的一次全方位升级的同时，科技部门价值也会更加凸显。

　　第三，建设数字化复合型人才团队，推动跨领域的知识学习。

　　业技融合的关键是“人”，为更好实现与业务的协同作战，需要更加复合型的团队，科技人员需要跨领域学习并培养企业级视角和理念，业务人员也需要了解IT规划，考虑业务的阶段性布局以及如何通过数字化技术赋能业务发展。