不能一竿子打翻一船人啊！

　　平台项目出了风险就砍掉平台业务，殊不知很多租赁公司之所以选择平台为主力恰是因为平台项目的安全性。别人投平台选择江浙闽粤，不行皖赣渝蓉，这些区域够你吃的了吧，你非得整云贵东三，不是平台业务有问题，是你业务逻辑有问题。

　　小微项目出了问题就砍掉小微业务，认为小微是虎狼，谈小微色变，殊不知台资系租赁公司的主营业务就是小微，仲利2025年的净利润干到了17.52亿，净资产收益率10.5%，仲利的业绩有问题？还是仲利的方向选错了？还是你自己的展业逻辑有问题？

　　产业项目出了问题又缩回平台，不反思总结问题的根源是哪里，也不优化调整项目准入、市场策略、行业研究，就是直接缩回，这是长久之计吗？早晚不得让你回归本源了？暂时缩一缩可以，早晚不还得伸出来。你干钢铁就好好研究钢铁的逻辑、干化工就好好研究化工的逻辑、干算力就好好研究算力的逻辑。

　　新能源出了问题干脆连新能源也不敢碰了，咋了啊，国家的碳中和大策都有问题了么？别人在搞电站你在搞产线，别人在深耕专业性、产业性、项目本身现金流，你连新能源项目需要哪些合规文件尽调哪些地方都搞不清楚，“咔”第一笔就投了一个合规手续不全或有瑕疵的项目，项目未建成，然后砍掉新能源，以后再优质的项目和你也无缘了。

　　这种情况，现实中很多，尤其是对市场缺乏了解的管理层或有权机构更容易做出类似决策，有的时候并不是管理层想如此，是因为他们也没办法，是上级部门、审计部门、各种检查部门做出如此决策。

　　在公司可控的权力内，最好不要一刀切，租赁就那几个领域，你今年砍掉一个明年砍掉一个，有多少领域够你砍的，你把自己圈子画的那么小，可筛选项目也相应变少，风险不是反而扩大了吗（当然实行产业事业部的公司除外）。

　　个别项目出了问题，应该从出险的根源分析，总结经验，扬长避短、查缺补漏、深耕产业，尤其不犯重复性错误，你每一笔出险的项目都是你的投入成本，冥冥中默默的也在给未来不出险项目保驾护航，直接将这块业务砍掉，投入的成本不是沉没了吗？经验不是白有了吗？它本来可以成为你前进路上的垫脚石基石、沃土、阶梯！