本文分析卡特彼勒的目的并不是宣传外资企业如何厉害，如何给中国企业带来威胁。他们在中国刚正式开展融资租赁业务，尽管在世界范围内取得显著的成效，不一定能说明在中国也是成功（日本东方租赁公司和美国GE在中国遇到的挫折都说明这点）。因此不要恐惧，也不要回避。他们进入中国就是中国的企业，就要和所有的企业同台竞争。谁胜谁败还需要时间的检验。

　　现代营销早在上世纪50年代就出现，由于我国一直处于计划经济时代，至今对它仍然感到很陌生。本文通过对卡特彼勒的案例分析，使人们更深刻地理解这个运行机制给企业带来的好处，了解在知识经济时代里，传统企业如何改变自己。用新的运营机制适应新的经济形式，找出企业持久发展的生命动力源，探索如何走出工程机械租赁行业目前所遇到的困境。

　　笔者只是根据该卡特彼勒对外公布的资料和对现代营销的理解，分析他们的经营模式，不一定能完全反映出该公司的实际经营状况，多有“合理想象”的成分，目的不是让企业如何对付卡特彼勒 ，也不是拿它来吓人。而是让企业更深刻地领会“现代营销体系”的内涵，借助国际经验和租赁手段，尽快发展自己。

　　卡特彼勒已经发展了80年，至今仍是工程机械领域里，世界范围的龙头老大，其具备许多成熟的条件是内资企业不可比拟。但我们的社会资源具备这些条件，只是没有被充分使用。通过对现代营销的分析，让人们了解租赁在厂商营销中所占的重要地位。改变目前租赁行业单打独斗的局面，充分整合社会资源，填补自己的不足，完善现代营销体系，解决目前销售难和融资难是本文的真正目的。

　　另外也希望国家立法部门和行政主管部门对“现代租赁”有进一步了解，以便在制定法律和政策时，让国内企业也能享受平等的国民待遇，在监管时能作到有的放矢。

　　不了解现代营销体系就不了解卡特彼勒。

　　尽管卡特彼勒在不同的场合下介绍自己的经营模式，但由于经营理念的不同，以及现有的体制所限制，因此不一定能理解该公司营销方式的实质，常常忽略或过于夸张工程机械领域这个世界顶级的竞争对手。为了让人们能够更加深刻地理解租赁在该公司的地位，先介绍何为现代营销体系。

　　何为现代营销体系？这是一个专门的学科，有很多的专家学者从不同角度进行过研究和分析，笔者并没有仔细研究过他们的理论。从租赁的角度看，以为现代营销体系就是：将销售、租赁、信用销售、二手销售等资源组合起来，通过现有的贸易方式和新型的服务架构，利用信息流、物资流、资金流、信用流将各环节联串起来，达到相互支持，相互配合的目的，不仅获取销售收入，还降低风险，增加服务收益，以及叠加产生的综合收益。其中信用销售主要采取的是融资租赁方式。

　　现代营销不是单纯的一种营销方式，也不是一个企业就能独自完成的，而是充分利用社会资源把自己难以控制的风险交给体系内有能力的机构承担，把自己难以办到的事情交给系统内其他伙伴完成。通过资源共享，风险共担，利益共沾的原则，进行科学的组合，以达到叠加的抗风险能力和持久提高收益的目的。

　　这个体系并不是点、线、面的概念，而是一种立体结构，多层次，相互之间有机连接的连接。我们不能深刻了解卡特彼勒的营销方式，主要是片面地理解其中的部分内容，因此提出的问题多显幼稚，不容易解答。

　　现代营销体系主要有三个层面。一是营销层、二是服务层、三是经营层。

　　营销层主要有：销售、租赁、融资租赁、二手翻新。只要客户走进厂商的大门，不管是有钱的还是没钱的；临时使用还是长久使用的；想要最新的设备或者翻新设备；想要产权、不想要产权还是犹豫不决的。都可以解决全部问题，满足各种需要，打破再找他家的意念。卡特彼勒的一站式购物就具备这个特点。你可以在那里享受购买设备或零配件，租赁或融资租赁设备，为设备上保险，对设备进行维修保养等多种服务。

　　卡特彼勒的销售方式和一般企业不同，他们采用的是“总部经济”的方式。既卡特彼勒本身不直接经营，而是通过紧密型的代理公司。这种代理和其他商业代理不同的是他们提供管理技术、营销方式和培训，甚至提供资金。总部并不直接参与销售，一切都由代理完成。这种相互信任和充分支持的方式使得该公司在全世界有186个紧密的代理商和1200多个分销商，拥有9万个用户。庞大的营销网络不仅解决产品的 一手销售问题，也为租赁资产的二次处置提供了广阔的市场空间，还及时掌握市场发展的动态信息。

　　这种模式一方面加强了企业管理，降低的销售费用，更重要的是解决了人才本土化的问题，充分开发当地市场。回顾20年来外商投资租赁公司在中国投资的失败教训，卡特彼勒的经验值得注意。世界的企业到中国来需要本土化，中国的企业走向世界，也要本土化。卡特彼勒为本土化花费了10年的功夫。

　　卡特彼勒的租赁和其他公司的租赁没有什么不同，其开发市场和防范风险却有独到之处。尽管租赁项目是由代理商开发的，但是承租人的信用审核掌握在自己的租赁公司，实现了项目开发和项目审核分离的风险控制。这种控制不是企业内部的控制，而是在法律上完全分离的企业之间进行的。国内其他租赁企业基本上是自己开发项目，自己审查项目，其中难免有些人情和片面思维的因素带到项目审查中。

　　卡特彼勒不仅卖新设备，也卖二手设备。但是这不是通常我们理解的旧设备，而是经过翻新的设备，这种翻新程度要达到出厂标准。它的作用不仅提高了回收设备的自身价值，获取比卖新产品更高的收益。这种动因促使企业积极主动地收购旧设备，为设备融资进入资本市场提供了重要的保障。谁只要拥有卡特彼勒的设备，谁就具备融资的能力。因为融资环节中物权有了退出通道，出资人可以充分利用融资租赁的方式即把握债权，又掌控物权。中国二手市场虽然比较兴旺，但既不规范，也不健全，基本上是个虚拟市场，很难和资本市场接轨。因此那家企业有翻新销售的能力，那家企业的设备就有融资的能力。

　　目前中国的一些企业、政府主管部门和理论界人士仍然把融资租赁看成单纯的金融业务而忽视了物权的属性，不仅没有促进租赁的发展，还制约了企业进入租赁市场，限制了用租赁方式销售产品的机会。另外对翻新设备按什么标准管理也是个问号。如果说是新设备，寿命又不够，如果说是旧设备，它是质量、性能和新设备又完全一样。按照新设备征收增值纳税似乎不合理，按照旧设备征收营业税似乎也不应该。制定这个政策应该从投融资体制的角度整体思考。

　　不管怎样，规范的二手市场对整个行业发展都有好处，在没有规范之前，那家企业开通自家产品的二手服务，那家企业就容易获得资本市场的支持，容易得到“销售产品时提供金融服务”（我国加入WTO时的承诺用语）。卡特彼勒有自己的金融机构，目前不存在这个问题，除非他们没有能力控制资金回收，像其他外资企业那样，用中国的租赁企业和资金销售自己的产品。但在资金营运上会丢失一块利润，还增加信誉降低的风险。

　　现代营销体系销售什么？按照传统产业，一般销售的是产品。这是经销，不是营销。营销是在销售产品的基础上销售服务，在销售服务的基础上销售理念，在销售理念的基础上销售标准。这是一个三角型的塔型结构。最低层的销售产品，涉及的范围最广泛，在竞争激烈的环境下，收益最少，但是营销的基础，没有它其他层都是空谈。稍高一层的销售服务，这个层次的企业比较少，没有太多投入，收益较高。最高的是销售标准，及不需要推销，也不需要动用资金和人员，干获取收益，是营销的最高阶段。

　　在销售产品这个层面上，我们遇到了宏观经济紧缩，工程项目必须资金到位，银行停止按揭贷款等政策环境，加上一些设备出租公司开始退出行业，供不应求的设备越来越少，销售难的问题越来越突出。最抵层次遇到困难看服务层次有什么商机。

　　我们的工程机械销售通常只是产品，在不得以的情况下被迫实行三包服务。企业并不是没想过销售服务增加收益，但因服务得不到用户认可，服务总是销不出去。卡特彼勒销售产品的基础上对产品和客户进行登记，并记录设备今后的运转和维修保养。国内企业可能说我们也是这样做的，但是这种跟踪因为没有什么实际意义一般都半途而废。

　　卡特彼勒的设备记录与提供金融服务和二手产品的销售挂钩：用户为了今后的利益，必须进入这个系统一求卖个好价。如果该设备脱离了厂商的维修记录，产品就会失去本身价值（因为没有记录，被怀疑废旧设备涂漆）。用户为了得到金融服务，提高设备的未来价格，都不愿意脱离这个记录体系。因此卡特不仅销售了产品，还在整个设备生命周期内销售了服务。

　　中国人很难理解销售“理念”。难道一个观点，一种做法就可以当作产品销售吗？这就是知识经济的魅力。美国的肯德基在中国开了那么多分店，卖那么多鸡，没有一根鸡骨头来自美国。卖的是什么？卖的是品牌，卖的是管理。卡特彼勒在世界范围内开了1200多家分店除了卖产品、卖服务还卖品牌和经营管理方式。要卖理念首先要有过硬的产品和知名的品牌以及先进的管理技术和制造技术。没有这个基础也就没有理念可卖。

　　最不能让人理解的就是卖标准。主要是因为中国（特别是工程机械领域）缺乏标准。没有标准卖什么标准？那么卡特彼勒卖的是什么标准？首先是服务标准。不管是设备的维修、保养还是设备的报废，都要有自己的标准。这个标准也是品牌的形象。没有这个标准就不能限制用户采用其他厂商维修自己的设备，不能对设备采取强制报废，也不能引起用户对本厂服务体系的兴趣。

　　在标准不健全的中国，要建立标准首先看企业标准，然后扩大到行业标准，最后国家标准才会在这些标准的基础上订立。入世后要想将设备推向国际市场，必须还要满足国际标准。卡特彼勒已经具备完整的国际标准，目前最大的任务是将其转换成行业标准，至少先在自己产品范围内享受标准的好处。现在每开一个分店就销售一套企业标准，将来行业内每成立一个公司，就要销售一套行业标准。实现“不干活，也挣钱”。再不理解，看电信行业对标准的争夺就明白其中的道理了。

　　服务层主要有出资人、保险公司、担保公司、公证处、运输公司、代理商、分销商（租赁店）、行业组织等服务机构组成。

　　21世纪，传统的贸易方式已经无法适应高速发展的时代，服务贸易已经超过了传统贸易的收入。但服务贸易到底怎样在营销过程中体现，目前国内企业还很难理解。从卡特的的运营模式就可以看出：在销售难和融资难并存的时代，要想同时解决这些问题最好的办法就是在销售时提供金融服务。分期付款因为难以解决信用问题，因此用融资租赁的方式将所有权和使用权分离后降低了信用风险。当国内工程机械企业还在出租领域内为租赁感到困惑时，当对融资租赁浑然不知的时候，卡特彼勒在全球的销售60%以上是以融资租赁方式，发达地区达80%。

　　没有资金来源一直困扰企业的发展。信用销售没有资金来源一切都是空话。内资设备制造企业自己都缺乏资金还谈怎么为销售提供金融服务？卡特彼勒是生产设备的企业，不是银行，但是他们有自己的保险公司和金融公司，不仅销售产品，还销售保险服务和资金。保险公司的介入，不仅可以得到免费的资金（理论上除非发生理赔事件，保险费是不需要还的），一旦出险，自己的保险公司就可以对自己理赔了（肥水不流外人田）。

　　我们也有融资租赁公司，股东把租赁公司作为圈钱机构的理念仍然影响着一批人。他们不知道社会（特别是出资人和行业主管）已经看穿居心不良的租赁公司，几乎停止了所有的贷款。因为出资人断粮（停止贷款）这些租赁公司已经陷入融资难的困境，有些不知深浅的企业仍然在做圈钱梦，盲目地往这个领域钻。

　　就算是真正的厂商租赁，目前仍然得不到出资人的青睐。主要原因是没有一个现代营销体系和风险控制管理体系，把本来是降低风险的操作工具变成增加风险的一个要素。要解决这个问题说起来容易做起来难，但要看卡特彼勒的做法就明白，长年老店成功不是命里注定的，而是有独特的经营理念和运作模式。

　　在销售上，我们通常采取低价竞争，恶性循环的方式。他们采取高质量、高品质、高价位的营销方式。他们与竞争伙伴也达成联盟，但这个联盟是高价位的联盟，是共进退的联盟。有了足够的利润空间，可以拿出资金来搞科研，提高产品技术含量。搞管理，提高销售理念的价值。我们的企业从来不考虑这些问题，也没有资金能力解决这些问题。要想与卡特彼勒抗衡，先要解决这个问题。

　　厂商不仅提供产品还同时提供资金的租赁模式，不是国内任何一个企业可以做到的，企业不仅赚取产品、服务、理念、标准的钱，还赚取资金营运的钱。内资企业因为不了解卡特彼勒，从某些表面上看甚至认为自己比他们还强。尽管都是厂商租赁，但从融资能力可以看出内资企业目前和是在什么样一个层面上和卡特彼勒竞争。

　　经营层主要有制造商、租赁公司、经纪人、还有用户和承租人。

　　在谈到租赁时总要强调“风险”。当我们提出这个问题时，大都以小农经济的思维去考虑，以为某公司有什么防范风险的诀窍，拿到这个诀窍风险就可以避免了。现代营销体系强调的是是集约化经营，不是那个部门，那个机构，那个个人就可以解决的事情。从一些内资银行现在还强调贷款项目“一竿子到底”（谁找项目，谁放贷，谁负责催回）这种小农经济思维角度考虑，是理解不了卡特彼勒的经营模式，也不会得到什么防范风险的“诀窍”。

　　所谓集约就是集体约定或者集体约束，也就是我们所说的相互制约，风险共担，其结果就是利益分摊，把自己不能完成的事交给有能力的社会资源去解决。集约化经营讲究量化行为，程序化、标准化运作，尽量减少认为因素对管理的影响，在收益确定的情况下，尽量减少不必要的支出（包括失误后挽回的成本）。

　　科学的管理方式很多，但卡特彼勒采取的是6西格玛管理模式。西格玛是希腊字母σ，这是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。6西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，因其降低失误成本，提高投资者收益的作用，逐步被大型企业采用（如：GE、卡特彼勒）。　　

　　六西格码是帮助企业集中于开发和提供近乎完美产品和服务的一个高度规范化的过程。测量一个指定的过程偏离完美有多远。六西格码的中心思想是，如果你能“测量”一个过程有多少个缺陷，你便能有系统地分析出，怎样消除它们和尽可能地接近“零缺陷”。σ分6个级别，数量越大，偏差率越小。最高可达到100万分之3.4。由此看出小农经济思维是看中人情，集约化经营是看中的是结构设计以及程序的严格执行。

　　把利益分配给负责任的合作者，合作者承担起责任会降低经营成本，“保住”更多收益是卡特彼勒采用六西格码宗旨。注意为什么用“保住”二字。在当今竞争激烈的领域中，利润越来越薄，靠新增利润不容易，保住利润就更重要了。

　　为了防止搞人情项目的风险，卡特彼勒采取了项目开发与项目审批分离的方式经营。既：项目开发由代理人按照总部的标准去调查和过滤项目，项目审批由租赁公司完成。对于一般企业来说项目开发和项目审批分两个部门就不错了，但是卡特彼勒分为两个独立实体的公司，从法律上明确分离，是对风险的头一道真实隔离。这种做法既培养了忠诚的代理商，又降低了管理费用。目前我们的租赁公司把租赁经纪人通常看成“皮包公司”，“二道贩子”加以小心防范。而所谓经济人多是“跑合拉线”并没有帮助企业策划项目结构，控制融资风险。

　　第二道风险屏障是管钱的与管权的分离。尽管租赁公司有权审核项目，但卡特彼勒租赁公司并不掌握财权。用款时还需要卡特彼勒金融公司再次审核后才拨款。这样做审批者不会因为自己可以动用资金而放松对项目审核的标准。资金提供者又增加了一道风险把关的环节。租赁公司和金融公司同属于卡特彼勒，但在法律上仍是独立经营的企业，人情关系又一次被切割。

　　把租赁装入现代营销体系。

　　我们都知道工程机械设备租赁已经进入艰难时期，小的租赁公司因为低价竞争，走不出恶性循环的死结，已经得不偿失。大的租赁公司因为经营成本高，风险管理能力低，竞争不过小公司，常被“蚂蚁吃大象”。为了维持经营，大公司冒收不回租金的风险，降低风险控制标准出租设备。结果导致全行业都陷入经营危机。

　　如果单说租赁（狭义概念：出租服务）对厂商的销售没有好处。如果有10个企业对设备有需求，因为租赁商买一台设备后，就可以满足至少5个企业需求。这样的话，本来应该卖10台的产品，因为租赁商的存在，只能卖5台。这种租赁不仅没有促进销售，反而抑制了厂商的销售市场。租赁商为了降低成本常采用老化或者报废的产品参与工程建设，这些费旧设备又占取新设备销售的市场空间，被业内人士戏说：旧设备装备中国建筑业。

　　但是由厂商做这件事就不一样了，可以通过租赁在产品的价值上大做文章。首先厂商通过自己的租赁公司出租设备获取租赁服务收益，迅速降低产品的实际价值，尽管这时折旧价值和公允价值仍然很高。通过翻新本厂产品，又可以把产品的表面价值提高，厂商不仅获取翻新费用，还获取旧设备与翻新新设备之间的差价，这个价值比销售全新产品获取的利润都高。如果在产品整个生命周期内循环几个过程，相当于一台设备卖好几次。国内企业说：新设备还卖不出去，那还有精力卖“旧设备”，眼看着放弃利润增长点，放弃得到持续收费的机会。卡特彼勒融资租赁进入中国前先建两个翻新厂，其用意在这里看的很清楚。

　　关键点的是：由于销售和租赁都在厂商本体系内运作，不仅得到长期的维修保养服务费用，还可以将设备报废标准强行提前。这种做法租赁公司保证提供的设备是最新、最好的，因此竞争能力是高的，同时强制提前报废还腾出了销售市场的空间，新产品还可以通过短期租赁得到反馈意见，不会在试用期间对社会的不良影响。

　　参照卡特彼勒的经验，厂商应该收编这些中小租赁商，借助他们的市场资源和管理资源降低经营成本，把售买关系转变为分销关系，不仅提供销售，也提供厂商租赁。将相互之间的抑制关系转变为共赢关系，那时厂商就不单是卖产品了。租赁市场也不需要外界因素就可以自我整顿，自我完善了。

　　尽管我们没有像卡特彼勒那样拥有自己的金融机构，但我们有能力建立一个适应资本市场运行的管理体系和比银行更有效的风险控制机制。科学地整合社会资源，借助外力帮助自己。这是租赁创新的重要一环，也是融资租赁公司走出资金来源瓶颈的唯一出路。在这里就是告诉人们千万不要在断裂的产业链上运作租赁，联合起来才能盈利，银行也面临同样的问题。

　　在这里分析卡特彼勒优势，“你可能委屈，也可能不服”，但千万不要说：“不是我们不行，是他们太强了”，这不是我们可以不努力的借口。知识经济环境里只有老大没有老二的说法似乎不太准确，互联网络上既有“新浪”又有“搜狐”，但毕竟行业垄断在少数企业手里。到那时你在说：想当初我卖设备红火的时候没有时间研究和建立这个体系，到现在你还没有能力研究和建立这个体系，那么未来呢？可能再也见不到你的身影。