企业的成功需要核心技术，但技术并非成功的全部，在技术上挖掘出创新和适合市场的商业模式，并逐步进行管理上的升级，才是一个企业迈向成功之路的真正王道

　　
　　作为我国最先进的水蓄冷技术提供商和中央空调水蓄冷解决方案提供商，佩尔优在大温差水蓄冷系统方面的技术居世界领先水平，资本市场对其亦青睐有加。自2003年起，佩尔优就先后获得青云创投(原清华创投)旗下“中国环保基金(CEF)2002”200万美元融资，以及世界银行/全球环境基金(GEF)中国节能促进项目数千万元贷款。2007年11月，该公司又完成了第二轮融资，西门子创业投资有限公司向佩尔优注资了250万欧元。

　　起步：技术奠基

　　根据发达国家的历史经验，随着我国电力快速发展，电力的高峰和低谷负荷差日益拉大是必然的。国家也因此而实行了分时电价政策，以上海和北京为例，其高峰和低谷电价的比值分别为4.6：1和4.2：1。其峰谷电价差分别达到了0.795元/kwh和0.9787元/kwh。另外，各省的电力部门为了鼓励用户采用水蓄冷技术进行移峰填谷，也特地制定了优惠电价或政策，有的省还有奖励或补贴。

　　所谓“水蓄冷”技术，就是在夜间电价低谷时期开启电动机制冷，并将冷量储存在4℃左右的冷水中;到白天的高峰电和平峰电时段，再把夜间储存的冷量释放出来，此时不开或少开空调，就达到了节省电费的目的。目前，以蓄冷量来算，佩尔优已经占据了国内水蓄冷领域70%以上的市场份额。其目前积累的水蓄冷应用成功案例也有近百个，用户包括浦东国际机场、LG飞利浦电子公司、桂林两江国际机场、南宁国际大酒店、上海美维电子有限公司和广东东莞金宝电子公司……而且这个名单还在迅速延长。“随着国家对节能越来越重视，这个市场空间越来越大了。现在已经谈得很深的项目，就有800多个。但佩尔优目前一年才能做20多个项目，所以我们现在是在挑着好的项目在做。”在北京佩尔优公司总部的一间办公室里，总裁江源泉向《当代经理人》记者谈起公司的前景，兴奋之情溢于言表。

　　“佩尔优的核心竞争力是不是技术呢?”

　　“我觉得核心的竞争力不能单纯这么理解。” 江源泉表示，“在中国，做技术肯定是很重要的，技术类公司是最容易成功的。我们也觉得公司的技术很重要，但是做一个东西，仅仅靠技术的话，还是有问题。就拿徐威来说吧，他的技术应该是最强的，他掌握所有的技术，所有的图纸，但是实际上之前他也没能做起来……”

　　徐威是原广东省节能技术中心的工程师，和很多技术天才一样，他对研究的热情可以用痴狂两字来形容。“大温差水蓄冷中央空调蓄冷系统”就是其主持开发的，在该领域也处于世界领先水平。早期，在国家的支持和补贴下，徐威也曾与他人合作做过几个成功的项目。但是很可惜，上世纪90年代末，徐威进行水蓄冷项目的市场化推广时，却遇到了很大的困难。一来，当时的优惠政策没有现在这么多，力度也没现在这么大;二来，作为专业节能市场的一个新生事物，用户对此还是心有疑虑。“国家投资、补贴，那肯定会干。但要用户自己投资，进行市场化，还是有难度的。”

　　1997年，在桂林的一次会议上，徐威碰到了电力局出身的江源泉，双方谈的比较合拍，决定联手开拓市场，此后，一种叫合同能源管理(EMC)的商业模式开始大放异彩。

　　上路：模式进化

　　合同能源管理(EMC)是上世纪70年代在西方发达国家开始发展起来一种基于市场运作的全新的节能新机制。EMC公司的经营机制是一种节能投资服务管理：客户见到节能效益后，EMC公司才与客户一起共同分享节能成果，取得双嬴的效果。基于这种机制运作、以赢利为直接目的的专业化“节能服务公司”在西方国家发展迅速。但是在中国，这属于一个新生事物，佩尔优的前身桂林中能电气公司当初其实也是被迫实行EMC模式的。

　　“做EMC，实际上也是我们进入市场的一种策略需要。节能市场良莠不齐，但让客户做节能投资的话，心里是有很大障碍的：因为不是主业，领导虽然重视，但是不会投入太多精力，而如果有人来投资的话，他自己不用承担这个风险，何乐而不为?这是用户的一个心理。”江源泉说。

　　客户这种谨慎的心理，让江源泉他们在做广西第二人民医院项目时，被迫选择了自己承担工程建设、技术、运营维护的风险，与此相对应，则是双方签订了为期5年的节能效益分享合同，每年收取70%节省下来的电费作为报酬，不省电就不收钱。

　　最终的效果出奇好，“我们在这一项目上投入的60多万成本，只用了一年半的时间就收回了，此后三年多的运营情况也很好，实际收益比我们预想的要高。”

　　“收益+零风险”的优势，让江源泉他们的EMC模式，迅速打开了市场。不过，“做EMC，即使是有世行做担保，你能融到的资金还是有限的。在过程中，投资了一些项目以后，我们的资金就紧张了。”但是随着成功案例越来越多，资金充足的客户也开始选择一次性付费。为佩尔优公司所津津乐道的上海浦东国际机场T2航站楼项目，就是代表。近几年，这类客户已经占到近三分之一。

　　为了缓解资金压力，佩尔优还引入了融资租赁公司做投资方，己方出技术和管理，对方承包项目，共同合作，甚至大型项目还由中国投资担保有限公司来做担保，形成技术、融资、担保三位一体的商务模式。具体来说，就是佩尔优将设备建成后，卖给融资租赁公司，自己进行维护，而融资租赁公司再将设备租给客户，这其中再请担保公司来做项目的担保。本质上，这种模式是EMC模式的加强版，即是“EMC+融资租赁+担保”的模式。采用这种复杂模式的好处是，为用户承担了风险，而投资方得到了分成，佩尔优也获得了流动资金，担保方也分到一部分利润。此外，佩尔优因为只做最核心的研发、设计、融资、施工管理和监理，其它都进行了外包，大大扩展了自己的施工能力和速度。目前，这种模式的项目已经有了先例，另有三四个类似项目还在进行中。

　　升级：管理再造

　　在佩尔优总经理助理姜孝君看来，2003年引入第一笔风险投资开始，是公司发展史上的一个里程碑。“从那时起，公司的信息和决策开始透明化，团队也有了使命感，在此之前，都是哪里能赚钱，就投到哪个领域。”

　　而在创业之初，佩尔优也是一家典型的家族式企业，在5位核心创业团队成员中，有4位即是江氏兄弟。家族企业在创立初期的时候，有信任关系，减少沟通成本，但发展到一定阶段、决策随意的问题开始逐渐显现出来。在投资者的推动下，佩尔优一直在淡化自己家族企业的色彩，一些家族成员也在逐渐的退出。但公司里20多个骨干成员却一直比较稳定，大都干过了三年以上。有些出去创业的人，还“回流”了回来。

　　为了保证运行服务的及时性，佩尔优公司的系统也进行了升级，他们开发了水蓄冷远程监测和监控控制系统，可使在运行的水蓄冷项目详细数据实时上传到公司总部的工程管理服务器，专家第一时间即可通过网络提供远程分析及运行指导。而在费用的支付方面，佩尔优为如何量化节能收益总结了一组科学简洁且易于操作的计算公式，并明确写入和客户签署的协议，从而最大限度地防范了支付风险。

　　当然，不断升级的还有公司的领导者。佩尔优是以技术起家的，对于技术方面的泄密，他们起初也非常担心，“这个社会上，有钱的人太多了。”现在，他则越来越不担心这个问题。“技术保密是必要的，但是任何一个技术你也不可能无限的保密。技术不是万能的，即使你把技术人员挖出去了，你把图纸掌握了，如果缺乏其它很多东西，你还是做不成。”