今天项目会，不出意料的，又爆发了激烈的冲突，项目部负责人看好的项目被风控负责人当场喷的一塌糊涂，我是现场参与者，当时双方的冲突很平静也很无奈，因为家常便饭，每次项目会都有这样的场景，我比较认同的是，风控负责人在每次质疑和否定一个事项的时候，会给出充分的理论来阐释和证明他否定的那个观点，之后我们也会给出可行性方案，要怎么样补充被否定的这一块，比如做哪些外部查询，通过哪些数据来补充哪些资料等。

经常有小伙伴私信，说自己的项目陆续到评审阶段了，面对评审反馈的问题，不知道采取什么样的原则处理。身边许多有经验的客户经理采取了评审要什么就给什么，不要的坚决不给，反馈的问题回答完了坚决不延伸的态度来处理项目。客户经理虽然做了一些项目，但仍然不知道该如何全面的去完成一个项目，遇到下一个项目仍然战战兢兢，总想去抓住审批的逻辑，但发现根本没有固定的逻辑可以总结。风控人员也是一样，每次看到这个客户经理项目就烦，问题抓了一遍又一遍，下一次依然是一个项目可以揪出几十个问题。

所以才有了什么业务和风控的矛盾永远无法调和，业绩完成不了都是风控死卡，一线人员最开心的就是风控换人，那个最爱挑毛病的风控终于走了......这样的言论。在风控这一边，不要当背锅侠，宁愿不批也不让自己经手的项目出问题被记上一笔。在这样的时候，可能都忘了，不管是客户经理还是风控，都是同一个机构的，大家都是为了共同的目标，对项目负责，为团队创利，只是角色和分工不同而已，所谓本是同根生，相煎何太急。

我记得曾不止一次跟同业的小伙伴们表露过我的观点，风控不是用来枪毙项目的，一个好的风控在你看到项目有问题的时候，要去想用自己的技术去协助一线团队将这个病的病灶挖出来，然后对症下药制定风控措施。当然前提是我们知道他有药可治，不会因为这个病灶把我们拖下水。

日常审核中我们经常遇到的风控套路就是，告诉你这个企业报表有水分，你有一堆问题没有查清楚，然后你回去查吧，之前做客户经理的时候最怕的就是面对审核特别严的风控，怕并不是担心他看到你的问题，而是以我当时一个小客户经理的阅历和水平，我不知道该如何去解决去处理去迎合他的审批。那么这样以来必然出现一个问题，我不断的去跟客户补资料，他不断的打回我的项目。如此，且不论客户体验度如何了，企业文化的体验度就很不舒服。

也许是因为以上的体验吧，到了我做风控，角色转变的时候，首先做的第一件事就是我告诉你问题在哪里，同时告诉你如何去做，如果这样做不到，那么替代措施是什么。当然，这个也同我现在供职的机构企业文化有一定的关系，我们的企业文化就是，提出问题不是一个好领导，解决问题才是一个好领导，任何层面的管理岗位在向上一级提出问题的时候，一定要带着答案去，不管是唯一答案，还是可选择性的。这个不仅仅是你能力的一种体现，更重要的这也是快捷沟通的一种最重要的途径。

当你告诉我这个地方有问题，对于前端项目的拓展有阻力，如果我认同了你的问题，接下来我要做的就是安排调研，并收集制定相关解决方法。这个之间必然会有执行力和时效性的问题存在。但是如果你在提出问题的时候就告诉我，如何将某个方面做优化，优化到哪个程度，或者更改、修改就可以避免、加强。那么留给上级的就只是权衡利弊的问题了，可能现场就给你回复了。

基于以上，当别人把风控定位为一个想爱不敢爱的部门时，我总会把我们的部门定位于有底线的服务部门，作为一个后台部门，是为前端项目服务的。你看到了前端项目的问题，你要去指导前端，在把控底线的基础上，需要如何去整改去增加或者说做相应替代的保证措施，以此来增加这个项目的抗风险能力。

同业们都很清楚，当前这个经济环境下，不可能存在绝对优质的项目，实话说，你问我什么是优质项目，我发现我都答不出来，但是即使千疮百孔，没有到马上要断气的程度，你都得去接受，去整改，因为我们都是市场导向的机制。因此，风控的技术性，或者说技术性风控就至关重要。技术的高低深浅，我想能提出解决问题或者替代措施的风控就是技术性的一种体现。

文末观点：一个提出问题，枪毙项目的风控绝对不是一个好风控；一个提出问题，同时能给前端做指引的风控才应该是一个健康团队，或者说一个技术性风控的重要体现。

业务经理与风控，我们应同心同力彼此成就，才是长久的维稳大计。